위기극복을 위한 패러다임

1. 위기 극복에 대해 생각해야 할 대전제

여러분은 현재 우리가 겪고 있는 위기에 대해 어떻게 대처해야 할 것인가에 대해 궁금증이 생길 것입니다. 그러나, 위기 극복을 위해 어떻게 할 것인가에 대해 고민하기 이전에, 기업의 위기 대처에 대한 한 가지 대전제를 생각해 봅시다.

다음 사례를 살펴볼까요?
세계 자동차 산업의 역사에서 크라이슬러만큼 극적인 사례도 드물 것입니다. 크라이슬러는 GM, 포드와 함께 미국 3위의 자동차 업체였지만, 73년과 79년 두 번의 석유파동으로 80년대 초 파산 위기를 맞게 되었습니다. 누적 적자가 11억 달러에 달했던 크라이슬러에 혜성처럼 나타난 경영자가 바로 아이아코가였습니다.
1978년 크라이슬러의 CEO가 된 아이아코가는 특단의 조치로 계열기업 중 21개를 정리, 35명 부사장 중 33명을 해고, 18만명의 종업원 중 5만 명을 구조 조정하여 철저한 감량경영으로 체질 개선을 추진했습니다.
그리고, 이런 아픔을 통해 크라이슬러는 82년 1억 7천만 달러의 흑자 기업으로 전환되었죠.
그러나, 크라이슬러는 한 번의 위기를 극적으로 극복하고, 아이아코가라는 스타 CEO를 탄생 시켰지만, 그 앞날이 평탄하지는 못했습니다.
너무 일찍 축배를 터뜨리면서, 엄청난 구조조정 이후, 후속조치는 미흡하였고, 무리한 사업 다각화에 힘쓰며 본래 영위하던 자동차 사업에 대해선 소홀했던 것이죠. 결국 크라이슬러는 91년, 미국 내 시장점유율이 8.5%로 떨어지고, 5억 달러의 적자를 내며 다시 위기의 구렁텅이로 빠지고 말았습니다.
산업에서의 본질적 위기 극복보다는 현상의 개선에 초점을 맞춘 결과였죠.

세계 자동차 산업의 역사에서 크라이슬러만큼 극적인 사례도 드물 것입니다.
크라이슬러는 GM, 포드와 함께 미국 3위의 자동차 업체였지만, 73년과 79년 두 번의 석유파동으로 80년대 초 파산 위기를 맞게 되었습니다.
누적 적자가 11억 달러에 달했던 크라이슬러에 혜성처럼 나타난 경영자가 바로 아이아코가였습니다. 1978년 크라이슬러의 CEO가 된 아이아코가는 특단의 조치로 계열기업 중 21개를 정리, 35명 부사장 중 33명을 해고, 18만명의 종업원 중 5만 명을 구조 조정하여 철저한 감량경영으로 체질 개선을 추진했습니다. 그리고, 이런 아픔을 통해 크라이슬러는 82년 1억 7천만 달러의 흑자 기업으로 전환되었죠.

그러나, 크라이슬러는 한 번의 위기를 극적으로 극복하고, 아이아코가라는 스타 CEO를 탄생 시켰지만, 그 앞날이 평탄하지는 못했습니다.
너무 일찍 축배를 터뜨리면서, 엄청난 구조조정 이후, 후속조치는 미흡하였고, 무리한 사업 다각화에 힘쓰며 본래 영위하던 자동차 사업에 대해선 소홀했던 것이죠. 결국 크라이슬러는 91년, 미국 내 시장점유율이 8.5%로 떨어지고, 5억 달러의 적자를 내며 다시 위기의 구렁텅이로 빠지고 말았습니다. 산업에서의 본질적 위기 극복보다는 현상의 개선에 초점을 맞춘 결과였죠.

크라이슬러가 위기를 잘 극복했음에도 불구하고, 결국 쇠락하고 만 이유는 무엇일까요?
이것은 지난 시간 학습했던 바와 같이, 그 기업이 위기를 극복한 이후 또 다른 위기에는 제대로 대처하지 못했기 때문입니다. 위기는 상존하는 것입니다. 한 번의 고비를 넘겼다고 해서 앞으로 다시 위기가 오지 않는 것은 아니며, 급변하는 경영 환경 속에서 기업의 위기는 안에서부터이든 밖에서부터이든 점점 빠른 주기로 찾아오게 됩니다.

또한 기업에게 위기라는 상황이 닥쳐 올 때에는 매번 다른 상황에 다른 요인을 가지고 있을 수 있습니다. 이런 냉정한 현실 속에서, 기업이 현재의 위기를 어떻게 극복할 것인가 만큼이나 중요한 것이 앞으로 있을 위기들에 대해서도 잘 대처할 수 있는 기업 체질을 만드는 것입니다. 즉, 하나의 위기 상황에 대해 올바른 해법을 낼 때 당장은 그 “해법”이 중요하겠지만, 장기적으로 영속하는 기업을 만들기 위해서는 올바른 해법을 찾아내는 과정, 그 자체를 기업의 체질로 만드는 것이 중요하다는 것입니다.

현재의 위기를 극복하기 위해 대부분의 회사들은 현재 겪는 위기와 유사한 상황을 극복해 낸 다른 회사, 또는 조직을 벤치마킹 함으로써 그 해법을 자사에 적용하기 위한 노력을 기울이고 있습니다. 그리고 이런 노력은 분명, 보다 빠르게 올바른 해법을 찾아낼 수 있는 좋은 시도입니다. 그러나 사실, 동일한 외부 환경 변화에 의해 닥쳐온 위기라 할 지라도, 그 위기의 상황이 완전히 동일한 경우는 없다는 것을 알아야 합니다.
즉, 각각의 기업들이 가지고 있는 문화, 핵심 역량, 인재, 자금력이나 브랜드 가치 등 수 많은 변수에 의해 하나의 해법이 그대로 다른 회사에 적용되어 동일한 성과를 낸다는 것을 장담할 수 없다는 것입니다

따라서, 우리가 해야 할 과제의 본질은, 다른 기업의 사례나 위기 극복의 해법들을 통해 시사점을 얻어내고, 이를 현재 우리 회사의 상황에 맞추어 선택하여, 올바르게 적용하는 것입니다. 결국은 그러한 위기 극복의 과정과 해법들을 일시적인 방편이 아닌 기업의 체질과 경쟁력으로써 승화시키는 것입니다. 앞으로 기업의 위기와 그 극복 방법에 대한 학습을 진행하면서도, 여러분은 항상 이러한 대 전제를 기억해 주시길 바랍니다.

2. 위기 극복의 패러다임(1) – 선택과 집중

위기 극복의 방법은 위기의 종류와 회사의 상황에 따라 늘 다르게 적용될 수 밖에 없습니다.
위기 극복을 위한 각각의 구체적인 방법들을 나열하기는 어렵지만, 다양한 방법들을 몇 가지 기준에 의해 나누어 정리해 보는 것은 가능합니다.
가장 먼저 생각해 볼 수 있는 것은, 경영학에서 수 없이 이야기 되는 “선택과 집중” 입니다.
선택과 집중 만큼, 기업의 사업군부터 개개인의 시간관리에 이르기까지 폭넓게 적용되는 개념은 많지 않습니다. 위기 상황에 있어 기업이 취할 수 있는 방법으로써 선택과 집중을 언급하는 것 역시, 기업 차원에서의 선택과 집중부터 기업에 근무하고 있는 개개인의 업무에 대한 선택과 집중까지 다양하게 적용될 수 있습니다.
 
선택과 집중에 대해 이야기 하는 가장 근본적인 전제는, 기업이 가지고 있는 역량과 자원은 무한한 것이 아니며, 결국 기업은 매 순간 어느 것에 자원을 어떻게 배분하느냐의 문제에 부딪치게 된다는 것입니다.
이러한 관점에서, 같은 자원을 어디에 배분하는 것이 가장 효과적인가 라는 자원배분의 효율성 문제가 대두되는데, 자원 투입 대비 기대효과가 가장 큰 것을 찾아내는 “선택”의 문제와, 집약적으로 자원을 투입하는 “집중”의 개념이 등장하는 것입니다.

선택과 집중의 문제는 다른 말로 표현하자면 “핵심에의 집중” 입니다. 기업 차원에서 이야기 하자면, 위기 극복과 중장기적 기업
성장의 관점에서 가장 핵심적인 과제, 또는 사업부문, 또는 기업이 가지고 있는 역량을 찾아내어 그것을 잘 지켜내고, 또는 성장시키는 것이 이에 해당됩니다.

가장 단적인 예로 기업의 사업부문 구조조정이 해당되는데, GE (General Electrics)의 전 CEO였던 잭 웰치가 당시 다양한 방면에 걸쳐 있던 GE 의 사업부문을 간결하게 정리하여 GE 의 체질을 개선했던 것입니다. 잭 웰치는 GE가 당시 당면한 위기 상황에 있지는 않았지만, 방만한 사업 부문을 가지고 있는 것이 중장기적으로 지속적인 성장을 저해하는 요인이 될 것으로 생각하여 과감한 사업 구조 조정을 행하였던 것이고, 이는 결국 현재의 GE 가 세계 초일류 기업으로써 존속되는 원동력을 만들어 냈습니다.

그러나, 선택과 집중의 개념이 GE에서의 사례와 같이 사업부문의 구조조정으로만 적용되는 것은 아닙니다.
기업 내적으로, 그 기업이 가지고 있는 핵심역량이 무엇인지를 정확히 찾아내어 그 부문에 자원을 집중하는 것 역시 선택과 집중의 한 방법이라 할 수 있는 것입니다.
이러한 사례는 여러 기업들에서 찾아볼 수 있는데, 한 예로 현대 미포조선의 사례를 들 수 있습니다.

이처럼, 기업의 선택과 집중 전략은 여러 사업을 하고 있다가 몇 개의 사업을 정리하는 식의 개념이 아니라 그 기업이 하고 있는 사업 내에서 집중해야 할 핵심 역량을 찾아내고, 그것을 더 강화하는 개념으로도 적용될 수 있는 것입니다.
기업이 위기 상황을 겪는 다는 것은 평상시보다 투입할 수 있는 자원이 제한되는 상황이라고 말할 수 있습니다.

따라서, 자원의 효율적 배분과 기업이 존속할 수 있는 근본적인 힘, 즉 핵심역량에 대해 고민하면서 이러한 ‘선택과 집중’ 개념을 적용해 보는 것은 의미 있는 일이자, 위기 극복의 한 방법이 될 수 있습니다.

3. 위기 극복의 패러다임(2) – 기업 수익 구조 개선

위기 극복의 방법에 대해 접근하는 두 번째 개념은, 기업이 수익을 창출하는 구조에서 해법을 찾는 것입니다.
기업이 위기 상황을 겪는 다는 것은 기본적으로 수익이 줄어들고, 현금 흐름이 악화되는 상황을 겪는다, 또는 그런 상황이 예상된다는 것을 말합니다.
따라서, 기업 운영의 1차적 목표인 수익 창출의 구조에서 그 해법을 찾는 것은 보다 현실적인 대안을 제시해 줄 수 있습니다.
일반적으로 기업이 수익을 창출하는 구조는 다음와 같이 단순화 하여 설명할 수 있습니다.
복잡한 기업 운영의 프로세스도 수익이 창출되는 구조만 놓고 보면 간단한 개념으로 이해할 수 있는데, 요점은 매출을 증가 시키거나, 비용을 감소 시킴으로써 기업의 수익이 증가된다는 것입니다. 여기에서, 위기 상황에 대한 기업이 행할 수 있는 전략적 방향이 도출될 수 있습니다.

먼저, 매출의 증가부터 살펴봅시다. 매출의 증가는 곧 판매의 확대로 해석할 수 있습니다.
기업이 위기 상황에서의 전략으로 매출을 확대하고자 노력하는 것은 주로 영업 전략과 마케팅 전략, 공격적 사업 확장의 형태로 나타납니다.
특히, 전체적으로 소비가 축소되는 불황기에는 고객의 지갑을 여는 것이 특히 더 어려우며, 이러한 상황과 고객의 심리를 고려한 불황기 판매 마케팅 전략이 요구됩니다.
2009년 제일기획이 불황기의 소비자 인식을 조사한 결과를 바탕으로 5가지의 마케팅 전략을 제시한 것도 이런 맥락으로 이해할 수 있습니다.

<불황기에 보이는 소비자의 반응 : 회피, 무시, 제거의 3가지에서 뽑아낸 "불황기 마케팅 전략 5계">

1. 원초적 자극을 선호하는 경향  --> 본능 지계 (원초적 본능 자극)
이성적 설득보다는 본능에 끌린 감각적인 소비
현실을 잊고 싶어하는.(오락 엔터테인먼트 프로그램을 더 많이 본다)

2. 자기 위안형 소비  ---> 보상지계 (작은 사치를 주는 위안형 마케팅)
고가의 아이스크림, 초코렛, 화장품, 근교 여행.. 주류..
스토레스 해소를 위한 소비

3. 젊은 층 중심으로 트렌스 소비가 증가 (외모, 스타일) --> 청년지계 (젊은층에는 공격적 마케팅)
햅틱폰 50만대 (8월 한달 10만대)
수입맥주가 51% 증가

4. 가족을 위한 소비 --> 가족지계 :가족을 소재로 한 마케팅이나 커뮤니케이션

5. 브랜드에 기대는 소비 --> 상표지계 (신뢰할 수 있는 브랜드로의 이미지 제고)
(가격과 품질을 따지는 이성적인 소비보다는 브랜드에 기대는 소비를 더 하게 됨)

위기 상황에서 대부분의 기업들은 마케팅에 대한 투자를 줄이지만, 오히려 역 발상의 개념으로 마케팅을 강화하는 기업들도 있습니다. 즉, 경쟁자가 마케팅에 적게 투자하는 때 마케팅에 투자하는 것은 일반 상황에서보다 더 효과적으로 고객에게 전달된다는 것입니다.
특히, 불황기에는 기업, 또는 상품이 가진 브랜드의 영향력이 더욱 강하게 작용되기 때문에 브랜드의 파워를 강화시키는 마케팅 전략을 고려하는 것은 매우 의미 있는 일입니다. 바로, IMF 때 쿠쿠가 압력밥솥 시장에 진출하면서 중소기업으로는 이례적으로 30억 원을 투자하여 공격적 마케팅을 진행하고, 그 결과 단기간에 압력밥솥 브랜드로서의 확고한 이미지를 심었던 것이 이런 사례에 해당됩니다.

또한, 기업의 위기 상황에서는 마케팅 리소스 역시 한정되기 때문에, 가장 수익성이 높은 고객들에게 차별화된 가치를 제공하는 마케팅 전략이 사용되기도 하며, 국내 시장의 불황을 극복하기 위해 적극적 해외 시장 공략으로 새로운 시장을 창출해 내기도 합니다.

한국 야쿠르트가 IMF 가 한창이던 당시 를 타깃으로 팔도 도시락면을 집중 공략, 러시아에서만 연간 2억 개 이상 팔리는 히트 상품으로 자리매김 시켰던 것도 이런 사례에 해당됩니다.
그리고, 불황과 같은 사회적 요인에 의한 기업 위기는, 기업이 새로운 사업에 진출하거나, 사업 규모를 확장 시키는 기회가 되기도 합니다. 1990년대 중반까지 국내 최상위 건설 그룹으로 보기에는 무리가 있던 GS건설이 IMF 때 LG에서 구조조정 대상이 된 LG 엔지니어링을 합병하여 사업 포트폴리오를 성공적으로 확장한 경우가 이런 경우에 해당됩니다. 이처럼, 불황기에도 오히려 시장을 확대함으로써 매출을 증가시키거나, 시장 지위를 역전 시키기 위한 과감한 마케팅을 통해 위기를 성장의 발판으로 만들 수 있는 기회가 숨어 있는 것입니다.

기업이 위기를 겪게 되었을 때, 가장 먼저 떠오르는 화두가 바로 비용절감입니다. 비용 절감은 기업 활동에 있어 원가 경쟁력 확보를 통한 매출 증대를 목표로 언제나 요구되는 바이지만, 위기 상황에서는 그러한 요구의 강도가 더 절실해 질 수 밖에 없습니다.

특히, 경기 불황으로 인한 기업의 위기 상황에서는, 소비자의 지갑을 열기 위한 가격 경쟁이 치열해 질 수 밖에 없고, 그러한 가격경쟁에 있어 경쟁사보다 높은 경쟁력을 가지기 위해서는 상품당 투입되는 원가를 절감하는 것이 핵심 경쟁력이 됩니다.

가령,사업이익률이 10%인 기업이 10%의 원가·비용을 절감했다고 합시다. 이럴 경우 절감 금액은 고스란히 이익이 될 수 있으므로 매출액을 2배 가까이 올리는 것과 비슷한 효과가 있습니다. 비용을 10%를 절감하면 매출액이 절반 가까이 줄어든다고 하더라도 적자가 되지 않는 것이죠. 주지하다시피 매출을 2배 늘리는 것은 상당히 어려운 일이며 새로운 고정 투자를 필요로 하기도 합니다.
이에 비해 비용을 10% 줄이는 것은 결심만 있다면 충분히 가능한 일입니다.

기업이 실제로 비용 절감을 위해 추진하는 것에는 기업 상황에 따라 다양한 방법들이 제시될 수 있습니다.
그러나, 우리가 일반적으로 생각하는, 허리띠를 졸라매고 마른 수건도 다시 짠다는 막무가내 식의 비용절감은 실제 기업 경쟁력 향상에 도움이 되지 않을 수도 있습니다. 즉, 비용 절감이 가져오는 실질적 경쟁력 강화 효과와 더불어 심리적, 물리적 위축과 같은 부작용을 동시에 고려하지않으면, 결국 위기가 극복된 이후에 다시 기업을 성장시킬 원동력에 손상을 입을 수 있기 때문입니다.
이러한 관점에서, 기업이 비용 절감을 추진할 때에는 명확한 전략적 개념이 접목되어야 려하지 하며, 기업들이 추진하는 비용 절감의 방식에도 과거와는 다른 시도들이 적용되고 있습니다.
과거에는 각 부서나 예산 별로 일정 비율의 절감 목표를 수립하고 추진하던 퍼센티지 컷(Percentage cut) 방식이 일반적이었다면, 이제는 기업 활동에서 실제 비용이 발생되는 부분들을 명확히 파악하고, 그 비용이 투하되는 비즈니스 프로세스 전체의 관점에서 비용 절감을 추진하고자 하는 NGCR 방식(Next Generation Cost Reduction)을 사용합니다.

다음은 AT 커니의 김근중 부사장이 한경 비즈니스에의 기고문을 통해, 기업이 비용절감을 효과적으로 추진하기 위한 몇 가지 원칙을 제시한 것입니다.

원가절감 과정 프로그램화 해야

노하우 - 전략적 비용 절감

세계적인 금융 위기가 실물경제에 영향을 미치기 시작하고 있다. 이에 따라 소비 심리가 사라지면서 많은 기업의 매출이 급격하게 감소하고 있다. 이러한 조짐은 서비스 관련 업종에서부터 보이고 있다. 일반적으로 기업 가치를 증대하기 위해서는 △성장 △수익성 △자본비용이라는 세 가지를 효과적으로 관리해야 한다. 현재 위기 속에서 매출 증대, 즉 성장을 통한 사업 가치의 증대는 몇몇 특수한 업종을 제외하고는 불가능하다. 많은 기업이 그 회사가 가진 경쟁력과 관계없이 매출의 급감을 경험하고 있다. 이와 같은 상황 하에서 기업은 비용·원가 절감을 통해 수익성을 개선하려는 노력을 기울일 수밖에 없다. 비용 절감에 대한 노력은 경제 위기 속에 생존 여부를 결정할 핵심이 되는 것이다. 계속사업이익률이 10%인 기업이 10%의 원가·비용을 절감했다고 하자. 이럴 경우 절감 금액은 고스란히 이익이 될 수 있으므로 매출액을 2배 가까이 올리는 것과 비슷한 효과가 있다. 비용을 10%를 절감하면 매출액이 절반 가까이 줄어든다고 하더라도 적자가 되지 않는 것이다. 주지하다시피 매출을 2배 늘리는 것은 상당히 어려운 일이며 새로운 고정 투자를 필요로 하기도 한다. 이에 비해 비용을 10% 줄이는 것은 결심만 있다면 충분히 가능한 일이다. 비용·원가 절감은 기업의 핵심 경쟁력 강화를 위해 필수적이다. 경쟁력 강화를 위해 중·장기적인 전략을 가지고 진행해야 함은 물론이다. 1980년대 중반부터 비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR), 전략 구매, 아웃소싱 등의 노력이 시작되면서 본격적으로 근본적인 원가 비용 절감 노력이 시작됐다. 1970년대에는 모든 비용을 일정한 비율로 절감하는 이른바 퍼센티지 컷(percentage cut)이 일반적이었다. 2000년대에 이르러서는 이른바 차세대 원가 절감 노력인 NGCR(Next Generat ion Cost Reduction)이 적용되고 있다. NGCR의 요체는 기업의 프로세스와 활동을 분석해 원가 요인을 분석하고 이에 대한 절감 방안을 만든다는데 있다. NGCR는 조직 내 한 부서의 비용이 아닌 여러 부서를 걸치는 원가·비용을 절감하는 노력을 한다는 점에서 기존의 원가 절감 노력과 차이가 있다. 또한 원가 절감과 관련한 여러 노력을 지속적으로 모니터링할 수 있도록 프로그램화한다는 것이 중요한 특징 중 하나다. 즉, 규정과 제도의 마련, 관련 조직의 신설, 역할과 책임의 조정, 절감 과정의 프로세스화, 모니터링 체계 구축 등을 통해 지속적으로 원가 절감이 이뤄지도록 할 수 있다. NGCR 프로그램의 일환으로 전략 구매, 상품과 서비스 합리화, 판매 채널 최적화, 콜센터 최적화, 보유 자산 합리화, 인건비 효율화, 네트워크 운영 효율화 등 다양한 방안을 진행한다. 비용 절감 방식·효과 분명히 해야 이러한 중·장기적인 원가 절감 노력과 병행해 단기적으로도 생존을 위한 다양한 원가 절감 노력을 해야 한다. 첫째, 다양한 간접비를 절감해야 한다. 간접비의 많은 비용을 차지하는 것은 인건비와 사무실·창고 임대료 등의 비용이다. 인건비 절감은 단기적으로 가장 분명하고 효과적인 방법이다. 그러나 되도록이면 감원보다는 감봉을 통해 전 직원이 고통을 분담하는 것이 좋다. 감원은 직원의 기업에 대한 열의와 충성도 저하, 직원이 가진 지식과 노하우의 상실, 중간관리자 상실에 따른 지식 정보 흐름의 단절, 조직의 응집력 약화를 불러일으키면서 많은 기업의 지속 가능한 성장에 걸림돌로 작용하기 때문이다. 그러나 생존 위기에 직면한 기업은 고통스럽지만 감원을 결정할 수밖에 없는 경우도 있다. 감원 시에 가장 중요한 것은 퇴직자에게 가능한 선에서 최대한 잘해주고 끝까지 보살펴 줘야 한다는 것이다. 부득이 회사를 떠나야만 하는 직원들에 대해 ‘졸업을 시킨다’는 자세를 가져야 한다. 그리고 그들의 새 출발을 위해 최선의 노력을 다해야 한다. 사무실 임대료도 간접비의 많은 부분을 차지한다. 창고, 서고, 빈 책상 등 불필요한 공간을 최대한 줄이자. 때로는 사장실 및 임원실을 없애는 것도 검토해 봐야 한다. 둘째, 광고·홍보비를 체계적으로 관리할 필요가 있다. 광고 및 홍보에 대해서는 효과를 명확하게 측정하려는 노력이 필요하다. 효과가 검증돼 있는 광고·홍보 수단에 투자하는 관행을 만드는 것이 필요하다. 단기적으로 필요하지 않은 이미지 광고는 줄이는 것이 좋다. 또한 효과가 명확하지 않은 전시회 참가도 재검토해야 한다. 셋째, 통신, 인터넷, 사무기기에 대한 통합 구매에 관심을 가지자. 최근 국제전화, 인터넷, 방송, 복사기 등의 사무기기 솔루션을 한꺼번에 제공하는 업체가 많아졌다. 각기 계약하고 있는 설비들을 한 업체에 맡길 경우 10~20%의 비용 절감이 가능하다. 넷째, 불필요한 접대비와 교제비를 줄여야 한다. 회사의 비용 중 접대비가 차지하는 비중은 매우 높지만, 많은 접대성 비용이 과거의 관행에 따라 꼭 필요하지 않은 곳에 지출되고 있다. 사안별로 통제를 하는 것보다는 접대비 경비 지출에 대한 명확한 원칙과 가이드라인이 필요하다. 꼭 필요한 지출은 위기 상황에서도 필요하기 때문에 무조건적인 관리는 바람직스럽지 않다. 접대비 등의 절감은 무엇보다 경영진의 솔선수범이 필요한 영역이다. 직원들의 사기 저하 최소화해야 일반적으로 비용 절감은 일시적인 효과만을 보이거나 조직원의 사기 저하를 유발하는 경우가 많다. 이러한 부작용을 없애기 위해서는 전 조직원의 공감대를 얻을 수 있는 명확한 원칙을 수립하고 이를 실행하는 것이 필요하다. 위기 상항에 처해 비용을 절감하려고 하는 기업은 다음과 같은 원칙을 따르는 것이 바람직하다. 첫째, 현금흐름에 근거한 전사적인 원가 비용 절감 계획을 수립한다. 단기적인 원가·절감 비용 절감뿐만 아니라 중기, 장기의 원가 절감 프로그램을 만들고 이를 관리할 책임자를 선정하는 것이 바람직스럽다. 둘째, 원가·비용 절감 목표를 명확하게 설정하고 제시한다. 이와 같은 위기 상황 하에서는 일반적으로 20~30%의 원가 절감을 위해 과감하게 목표를 잡을 필요가 있다. 셋째, 원가·비용 절감은 회사 전체가 대상이어야 한다. 다만 원가 비용 절감에 있어서도 파레토 법칙이 적용됨을 잊어서는 안 된다. 즉, 20%의 원가 절감 포인트가 전사 원가·비용 절감에 핵심적으로 작용한다. 전사를 대상으로 하되 원가 절감을 위한 분야를 명확하게 선정하고 이에 집중해야 한다. 넷째, 최고경영진과 임원들이 솔선수범하고 전 사원이 참여할 수 있도록 한다. 원가·비용 절감은 필연적으로 고통을 수반한다. 경영진이 고통을 분담하지 않으면 전 직원의 공감대를 얻기 힘들다. 임원 연봉의 삭감, 임원실의 축소, 임원 차량의 매각 등은 경영진의 솔선수범의 대표적인 예다. 다섯째, 원가·비용 절감 효과를 반드시 현금화하고 월별로 모니터링하고 분석한다. 어떠한 혁신 프로그램도 이를 모니터링 분석하지 않으면 가시적인 성과가 나타나지 않는다. 또한 한쪽의 절감액이 다른 쪽의 증가액이 되는 이른바 풍선효과가 되는 경우를 막을 수도 있다. 시간이 지나면서 원래대로 돌아오는 이른바 요요현상을 막는데도 효과적이다. 여섯째, 전 직원의 공감대를 형성할 수 있도록 커뮤니케이션을 강화해야 한다. 회사 내부의 커뮤니케이션과 동의(consensus)를 소홀히 하고 추진할 경우 직원들의 강한 반발에 부닥치게 된다. 마지막으로 가장 중요한 것은 최고경영진이 원가·비용 절감 기회를 파악, 실행하고 분석하는 전 과정에 대해 확실하게 장악하고 진행하는 것이다. 김근중·AT커니 부사장 keun.kim@atkearney.com

이는, 전 임직원이 함께 참여하여, 어느 한 부문에서의 고통 감수가 아닌 체계적, 전략적 비용 절감 노력이 이루어져야 하며, 이것이 이벤트로써 끝나는 것이 아니라 기업의 원가 구조 자체를 변화시키는 지속적 원가 우위의 바탕이 되어야 한다는 것입니다.

더불어, 비용 절감은 기업들이 언제나 안고 있는 경영의 핵심 이슈이지만, 비용 절감 그 자체는 기업의 절대적 목적은 아니라는 것을 잊어서는 안됩니다. 무리한 비용 절감이 미래의 성장 동력이나 품질과 같은 무형적 자산을 해쳐서는 절대 안 된다는 것입니다.

4. 위기 극복의 패러다임(3) – 장기적 성장을 위한 위기의 관리

세 번째 위기 극복의 패러다임으로 제시할 수 있는 것은, 현재의 위기 자체만을 보고 단기적 대응을 하기 보다는 중장기적 관점에서의 기업 성장을 항상 염두에 두어야 한다는 점입니다. 위기는 말 그대로 급박하고, 당장의 생존이 걸린 중요한 문제이자 불안감으로 인식될 수 있습니다.
그러나, 기업들이 이러한 상황에 대해 더 빠르고, 더 효과적인 해법을 찾는 데에만 집중하다가는 위기를 극복하고 난 이후, 오히려 성장의 기반을 잃어버려 결국은 쇠락하고 마는 경우를 겪을 수 있습니다.

1997년 설립된 VK 모바일은 무게 48g, 두께 8.8mm 의 세계에서 가장 얇은 슬림형 휴대폰을 출시하여 세계적인 주목을 받았습니다.
슬림한 디자인에 저가격을 가지고 있던 VK휴대폰은 국내 시장은 물론 세계로까지 시장을 확장하며 엄청난 매출 신장을 기록했습니다. 그러나, 늘어난 주문량에 대응하기 위해 2004년 중국으로 생산기지를 이전한 것이 VK의 실패 요인이 되고 말았습니다.

중국의 생산기지에서 생산한 제품들이 품질 기준을 충족시키지 못하면서 판매된 핸드폰에 대해 지속적인 불량 문제가 불거지면서, 결국 국내외의 소비자들에게 외면당하고 만 것이죠. 결국, 창조적 디자인과 저렴한 가격이라는 강점에도 불구하고, 품질 관리에서 실패한 VK 모바일은 2006년 부도 처리와 함께 시장에서 퇴출되었습니다.

앞의 사례에서 우리가 알 수 있는 것은, 기업이 눈 앞의 위기를 극복하기 위해 다양한 노력을 기울이면서도, 그 기업 생존을 위한 가장 중요한 가치에 손상을 입혀서는 안 된다는 것입니다.
이런 가치로는 핵심적인 기업 문화, 핵심 인재, 품질, 고객과의 신뢰와 같은 것들을 들 수 있습니다. 특히 이러한 무형의 자산들은 축적하는데 많은 시간과 노력이 들어가는 반면, 그것을 잃는 것은 한 순간일 수 있는 것들입니다.
위기 타개를 위해 극단적 구조조정을 했던 기업들 중 다시 예전의 성세를 회복하지 못한 기업들은 대게 이러한 무형적 자산을 잃음으로써 결국 더 큰 위기를 맞이한 경우가 많다는 것을 기억해야 합니다.

<위기극복의 지혜 : 어느환자의 이야기>
어떤 사람이 한기가 들어 기침이 끊이지 않자, 의사를 찾아갔습니다.
의사는 독충이 들어 생긴 병이라며 빨리 치료하지 않으면 생명이 위험할 수도 있다고 진단했고, 그 사람은 많은 돈을 들여 그 의사가 처방한 독충약을 먹게 되었죠.
독한 약은 환자의 위장에 큰 부담을 주게 되었고, 온 몸과 피부에 열이 나기 시작했습니다. 설상가상으로 위장이 약해지자 식욕이 감퇴되고 제대로 음식을 먹고 소화시킬 수가 없었습니다.

결국 이 사람은 다른 의사를 찾아갔습니다다.
그 의사는 환자의 상태를 내열병이라 진단하고, 몸을 차게 식혀주는 다른 약을 처방하였죠.
환자가 새로운 약을 먹기 시작하자, 이번에는 매일 아침 구역질과 설사가 나게 되었고, 환자는 다시 몸에 열을 나게 하기 위해 다양한 음식과 약물들을 복용하기 시작하였습니다.
이후 환자의 온 몸은 만신창이가 되었고, 세상의 병이란 병은 모두 가진 것 같은 고통에 시달리게 되었습니다.
다른 의사를 찾아가 새로운 처방을 받아도, 환자의 몸 상태는 나아지는 기미가 보이지 않았죠.
환자의 고민이 깊어지고 있을 때쯤, 마을의 한 노인이 찾아왔습니다. 그리고 노인은, 속는 셈 치고 자신의 말을 한 번 따라보라고 하였습니다.
“먼저 복용하던 약들을 모두 끊고, 충분한 휴식과 식사를 하도록 하게.”

환자가 노인의 말대로 모든 약을 끊고 몸을 다스리자,
처음에는 고통스럽던 것이 점점 나아지기 시작하더니 한 달쯤 후에는 다시 건강한 몸을 찾게 되었습니다. 환자는 노인을 다시 찾아갔고, 노인은 웃으며 이렇게 이야기 하였습니다.

“사람은 본래 원기를 돋우고 음식을 잘 섭취하면 대부분의 병들이 다 저절로 치료되는 것이라네. 그러나 자네는 당장의 고통을 피하기 위해 매일 입에 약을 달고 사니, 몸에서 고약한 약 냄새가 피어나와 어지럽게 되고, 온갖 약들이 몸 속에 혼합되어 오히려 독이 되고 있던 것이지. 게다가 음식 마저 제대로 섭취하지 못하니 원기를 회복할 수 없을 수 밖에… 자네의 경우에는 약이 오히려 몸을 망치고 있었던 것이라네”