원가절감

1. 기업 경영의 영원한 화두, 비용절감

경제 상황이 안 좋아지면서 기업 구성원들이 가장 크게 느낄 수 있는 것은 바로 비용절감에 대한 요구 강도가 높아진다는 것입니다.
우스개 소리로 기업체에 근무하는 사람이라면 누구나 계속해서 듣는 소리로 “마른 수건도 다시 짜라”라는 말이 있습니다.
그렇다면 기업들이 경기가 호황이든 불황이든 또는 그간 해왔던 비용 절감 활동들이 큰 성과가 있었든 없었든 비용 절감에 대해 끊임없이 요구하게 되는 이유는 무엇일까요?
그것은 바로 기업의 너무나도 당연한 생존 방정식 즉 매출에서 비용을 차감한 것이 수익이기 때문입니다.
여기서 비용이란 가장 중요한 부분이라고 할 수 있습니다. 그 이유는 비용 절감의 효과가 매출 신장의 효과보다 몇 배나 강력하기 때문입니다.

기업의 비용 절감에 대해 살펴보기 전에 먼저 비용 절감의 효과에 대해 살펴보겠습니다.
예를 들어 10%의 수익률을 가진 A 기업의 매출 및 원가가 다음과 같을 때 현재 1,000 의 매출을 가진 회사가 90%의 원가율을 가지고 있을 경우 100의 수익을 남길 수 있음을 알 수 있습니다.
그러므로 매출을 10% 증가시키면 10 의 수익이 증가하고 원가를 10% 절감하면 90의 수익이 증가한다는 것입니다.

만약, 원가 절감 10%의 효과와 같은 효과를 매출 증대를 통해서 얻고 싶다면 이 회사는 1,900 의 매출을 내야 하므로 90%의
매출 신장이 필요하게 됩니다.
이러한 계산은 고정비와 변동비의 개념을 적용하지 않고 매우 단순화 시킨 것이지만, 원가 즉 비용을 절감하는 것과 매출을 증대 시키는 것을 비교 할 때 비용 절감으로 인한 수익 개선 효과가 더 막대하다는 것을 잘 알 수 있습니다.

앞서 살펴본 것과 같이 비용 절감의 효과는 기업에게 있어 단순한 수익 개선 이상의 효과를 가져올 수도 있습니다.
즉,  경쟁사보다 더 좋은 원가 구조를 가지게 된다는 것은 그만큼 시장의 요구에 대해 가격 결정의 무기를 가지고 있는 것으로 해석할 수 있으며 매출이 부진할 경우에도 더 높은 수익률로 인해 수익 악화의 타격을 더 적게 받을 수 있다는 것이므로 결국 이것은 기업에 있어 가장 강력한 경쟁력이 될 수 있습니다.
일본의 도요타 자동차 기업이 미국의 GM 사를 제치고 세계 1위의 자동차 기업으로 발돋움 한 데에는 이러한 원가 경쟁력이 큰 무기가 되었습니다.
이처럼 비용 절감의 효과 때문에 모든 기업에서는 끊임없이 비용 절감을 부르짖으며 매년 전년도 보다 더 비용을 절감하기 위해 노력해야 한다고 요구하는 것입니다.

 2. 비용 절감에 대한 접근 방식

비용절감이란 얘기를 들으면 많은 사람들은 머리가 지끈지끈 아파오면서 생산 부문에서 해야 할 일을 왜 다른 부문에게까지 요구하냐는 생각을 하기 쉽습니다.
그러나 이러한 생각들이 비용 절감에 대해 생각하는 가장 큰 오해이자 실제로 비용 절감이 잘 이루어지지 않는 근본적 이유가 되기도 합니다.
비용을 절감하기 위해서는 먼저 비용 즉 원가를 구성하고 있는 3가지 요소에 대해 이해해야 합니다.

비용의 3요소는 재료비, 노무비, 경비 입니다. 재료비는 말 그대로 어떠한 제품을 생산하기 위해 투입되는 재료들의 구매 비용이고 노무비는 이러한 제품이나 서비스를 생산하기 위해 투입된 인건비, 경비는 재료비와 노무비를 제외한 대부분의 비용으로 사무 간접 비용 등이 포함된 비용입니다.
일반적으로 제조업 기준으로 보았을 때에는 원가의 가장 큰 비중을 차지하는 것은 재료비이고, 서비스업의 기준에서는 노무비인 경우가 많습니다.

여기에서 우리가 비용 절감에 대해 가지고 있는 잘못된 개념이 파생됩니다.
제조업을 예로 들어본다면 생산 현장에서의 제품 원가가 비용의 대부분을 차지하고 있고, 그 중에서도 재료비가 많은 부분을 차지하고 있으므로 재료의 구매 단가를 낮추거나 낭비를 줄여 비용을 절감한다는 생각입니다.
물론 잘못된 생각은 아니지만 제조업의 다른 부문들이 비용 절감에 대해 절박하게 생각하지 않고 남의 일처럼 여기게 되는 원인을 제공하는 것이죠.
즉, 나는 인사 부서에 근무하니까 또는 나는 R&D 부서에 근무하니까 실제적으로 업무상의 비용 절감과는 큰 관계가 없다 라는 등의 인식을 갖게 되는 것입니다.

그러나 비용에 대해 생각하는 방법을 바꾸게 된다면 나와 상관없다라는 생각은 옳지 않다는 것을 알 수 있습니다.
비용은 어떠한 제품이나 서비스가 고객에게 전달되어 실제 매출이 발생되고 이것이 회사에 귀속되기까지의 모든 과정에 관여됩니다.
이러한 과정을 크게 실제로 가치를 생성하는데 관여되는 활동 즉, 부가가치 활동과, 가치를 창출하는데 불필요한 과정 즉, 비 부가가치 활동으로 구분한다면 가치를 창출하는데 불필요한 과정인 비 부가가치 활동을 줄이는 것이 곧 전체 프로세스에서 비용을 절감하는 것이라는 개념으로 접근해 보는 것입니다.

3. 비용 절감에 대한 패러다임 변화와 효과

다음 사례를 통하여 비용 절감에 대한 잘못된 인식이 실제 생활에 있어 어떤 차이를 가져오는지 살펴보겠습니다.
“나는 40명이 근무하는 콜센터의 부서장 역할을 맡고 있다.
콜센터의 주요 업무는 고객의 전화를 받아 상담하고 A/S 와 영업의 역할을 동시에 수행하는 것이다.
이번에 회사에서는 콜센터에 대해 강력한 비용 절감을 주문하였고 이에 우리 콜센터 직원들은 점심 시간에 사무실 불 끄기 운동, 이면지 재활용하기 운동을 전개하였다.
이를 통해 연간 180만원의 비용을 절감하였지만 회사에서는 우리의 원가 절감 활동이 부족하다고 말하고 있다.
이제 나에게 남은 선택은 직원들을 내보내어 인건비를 줄이는 것 밖에 없는 것 같다.”

만약 여러분이 콜센터 부서장의 자리에 있다면 어떻게 비용을 더 절감할 수 있을까요?
사실, 점심시간에 사무실 불을 끄고, 이면지를 재활용 하는 등의 비용 절감 노력은 1차적 비용 절감의 범위에서 노력을 기울였던 것이고 이러한 비용은 눈에 보이는 비용이며 전체 비용에서 아주 작은 부분만을 차지할 뿐입니다.
물론 인건비를 절감해야겠다고 결심하는 것 역시 눈에 보이는 비용을 절감하는 노력이라고 할 수 있습니다.

부가가치 활동과 비 부가가치 활동의 기준으로 생각해 본다면 앞서 살펴본 콜센터에서는 앞으로 더 할 수 있는 일들이 무궁무진합니다.
예를 들어, 고객 1인당 상담 시간이 평균 6분이라고 할 때 이 상담시간을 3분으로 줄이면 어떻게 될까요? 만약 고객 1인당 평균 응대 시간이 3분이 된다면 같은 근무 시간 동안에도 2배나 많은 고객을 상대할 수 있고 이것은 그만큼의 기회비용을 절감한 것입니다.
그렇다면 이 6분의 시간 중 실제 고객에게 가치를 주는 시간과 가치를 주지 못하는 시간을 가려낼 수 있으며 고객과의 응대 시간을 줄이는 것은 비 부가가치에 해당되는 프로세스를 간소화 시킴으로써  상담 효율을 늘릴 수 있습니다.
그러나 만약, 고객이 콜센터에 문의한 것을 콜센터에서 바로 해결할 수 없어 본사의 담당 직원에게 전화를 돌려주거나, 본사의 확인을 받아 다시 그 일을 마무리 하는 형식의 업무가 진행된다면 실제 고객에게 가치를 주지 못하는 시간 즉, 본사와 커뮤니케이션을 하는 방법이나 응대 방식을 바꿈으로써 비 부가가치 활동을 축소해 볼 수 있을 것입니다.

앞서 우리는 콜센터 부사장의 상황을 예로 살펴보았듯이 우리가 비용 절감과는 무관하다고 생각하였던 회의 시간 단축이나,
의사결정 시간 단축, 부서간 커뮤니케이션 효율화, 프로세스 간소화 같은 주제들이 모두 비용절감의 효율적인 방법이 될 수 있다는 것을 알았습니다.
즉, 눈에 보이지 않는 낭비 요소를 줄임으로써 기업 구성원 모두가 부가 가치를 창출하는 시간의 비율을 증가시킬 수 있고 이것은 곧 기업에게 있어 기회비용을 절감하는 활동이 되는 것입니다.

지금까지 행해졌던 많은 비용 절감 활동들로 구매단계에서 재료를 싸게 공급 받는 방법과 자동화를 통해 노무비를 절감할 수 있는방법과 같이 눈에 보이는 활동들에 초점을 맞추어 왔으며 작은 비용 절감 보다 무언가 큰 활동을 통해 획기적인 비용 절감을 추진하고자 하는 생각은 누구나 가지고 있을 것입니다.

물론 이러한 생각들이 앞으로도 더 절감할 수 있는 부분이 많다는 것 또한 사실입니다.
그러나 이제는 비 부가가치 활동에 대한 패러다임을 통해 현재 하고 있는 업무를 Zero Base 에서 다시 생각해 보는 것은 지금까지 발견하지 못했던 눈에 보이지 않는 낭비요인을 제거하여 회의시간단축, 의사결정시간단축, 부서간 커뮤니케이션 효율화 및 프로세스 간소화 등과 같은 중요한 비용 절감 활동임을 기억해야 합니다.

4. 비용절감, 대기업일수록 더 짠 이유는?

비용절감의 패러다임을 바꾼다 하더라도 작은 비용 절감 아이디어와 실천들이 중요하지 않은 것은 아닙니다.
앞서 살펴보았던 점심시간에 사무실 불 끄기, 이면지 재활용과 같은 활동들이 실제로 얼마나 효과가 있을 것인지 또는  노력을 기울일 만큼 가치가 있는 것인지 의심하기 쉽습니다.
그리고 비용 절감을 잘 하는 기업들은 무언가 더 획기적인 것으로 더 큰 비용을 절감하고 있을 것이라고 생각합니다.
그러나 대부분의 기업들이 현실적으로 그렇지 않다는 사실을 기억해야 할 것입니다.

세계 최고의 기업 중 하나로 인정받는 도요타의 와타나베 사장이 종이 값을 아끼자고 파워포인트 사용을 금지했다는 것은 우리에게 놀라움을 주는 한편 한낱 종이 값을 아껴서 얼마나 비용이 절감된다고 그럴까 하는 생각이 들게 합니다.
그러나, 도요타 뿐만 아니라 우리나라의 삼성전자 역시 자린고비 캠페인이라 명명된 비용 절감 캠페인을 벌이며 점심시간 불 끄기 운동, 컬러 프린터 사용 자제 운동과 같은 활동들을 전개하고 있습니다. 그렇다면, 과연 이런 활동들의 진짜 의미는 무엇일까요?

물론 1차적으로 비용 절감 활동들로 인해 절감되는 비용의 효과도 있겠지만 비용 절감 활동의 진정한 의미는 기업 내 모든 직원이다함께 참여하면서 비용 절감에 대한 인식을 변화시키는 것에 있습니다.
즉, 작은 부분에서라도  낭비가 발생되는 부분을 스스로 찾아내고 실천을 통하여 그것을 개선해 가는 비용 절감의 문화를 기업의 문화로 승화시키고자 하는 것입니다.
이러한 활동들이 무의미하게 보일 수도 있고 효과가 의문스럽게 보이기도 하지만 강력한 힘을 가지고 있는 것은 사실입니다. 비용 절감 캠페인과 작은 실천들을 통해 조직 구성원 개개인이 일상 업무를 하면서도 비용의 개념을 알게 모르게 업무에 적용해 가고 이러한 과정 속에서 더 획기적인 비용 절감 아이디어가 나올 수 있기 때문입니다.
사실 획기적인 비용 절감의 아이디어는 어느날 갑자기 생각나는 것이 아나리 지속적으로 어떤 현상에 대해 관심을 가지고 이것을 비용의 관점으로 보고자 노력하는 습관에서 나오는 것입니다.
최고 경영자의 의지나 일부 뛰어난 사람들의 아이디어가 아니라 조직 구성원 모두의 작은 실천을 통해 비용 절감 효과가 극대화될 수 있음을 꼭 기억하세요.

사례를 통하여 살펴볼까요? 미국 뉴욕의 한 병원에서는 Buck A Day 라는 캠페인을 벌였습니다.
이것은 약자를 따서 BAD 캠페인으로 불리웠는데, 전 직원이 하루에 1달러를 절약할 아이디어를 1개씩 제출하자는 캠페인이었습니다.
처음에는 이런 캠페인에 모두들 시큰둥 하였으나 비용 절감에 대한 교육을 받고 나서 하나 둘 씩 아이디어를 내고 이것이 실현되는 것을 보며 재미를 느끼기 시작하였고 아주 작은 아이디어 들이 자꾸 나오는 과정에서 감탄할 만한 멋진 아이디어들도 속속 등장하기 시작했습니다.
한 직원은 밤에는 X-Ray 기계를 꺼 놓자는 아이디어로 년간 7천 5백 달러를 절감하였고 다른 직원은 소독 양이 적을 때는 소독 그릇을 작게 만들어 사용하자는 아이디어로 가스요금을 연간 1,000 달러 절약하였습니다.

또 다른 직원은 우유를 먹지 않는 환자가 많아서 매일 많은 우유가 버려지는 것을 보고 우유는 필요한 환자에게만 주자는 아이디어를 내서 연간 1,000 달러를 절감하기도 하였습니다.
병원 식당에서 조미료를 담는 그릇에 있는 병원로고 인쇄를 빼자는 아이디어, 화상실 롤 페이퍼를 교체하자는 아이디어, 화장실 청소 세제를 가루 세제로 바꾸자는 아이디어에 환자 베갯니를 갈아 매일 세탁하지 말고 일회용으로 바꾸자는 아이디어 까지 처음에는 작고 보잘 것 없는 아이디어 같아 보이던 것들이 하나 둘 씩 모여 이 병원은 상상도 못할 만큼의 큰 비용을 절감할 수 있었습니다.

5. 비용 절감 성공을 위한 원칙

기업은 영원한 화두로써 비용 절감이라는 과제를 항상 안고 있고 지속적인 활동을 펼쳐 오고 있지만 도요타 처럼 세계적인
경쟁력으로까지 승화된 곳은 많지 않습니다.
그 이유는 무엇일까요? 물론 산업의 특성과 기업의 상황에 따라 다양한 방법들과 장애물이 존재하겠지만 성공적인 비용 절감을 위한 몇 가지 원칙들을 살펴보며 비용 절감에 대한 몇 가지 시사점에 대해 살펴보겠습니다.

성공적인 비용 절감을 위한 첫 번째 원칙은 비용절감 필요성의 공감과 전원 참여 그리고 지속적인 추진입니다.
비용 절감은 기업 생존의 첫 번째 열쇠이자 근본적인 경쟁력과 관련된 문제입니다.
따라서 대부분의 CEO 들은 지속적으로 비용 절감을 요구할 것이나 비용절감의 문제는 실제로 그것을 추진할 주체, 즉 기업의 구성원들에게 정확하게 전달되고 공감을 불러 일으킬 때에만 그 목표가 달성될 수 있다고 하겠습니다.
연례 조회 석상에서 한 번 강조하는 것 만으로는 비용 절감에 대한 의지가 전달되기에 충분하지 않고 불황과 같은 특별한 상황에서만 위기 극복을 위한 비용 절감을 강조하는 것 역시 좋은 방법이 아닙니다.
위기가 늘 상존하는 것과 마찬가지로 비용 절감에 대한 절실함은 늘 존재하는 것이라고 생각해야 합니다.

그러므로 비용 절감은 일종의 캠페인이 아니라 기업의 체질이 되어야 합니다.
도요타가 강한 이유는 비용 절감 캠페인을 통한 획기적인 아이디어가 있었기 때문이 아니라 지금 이 순간에도 현장에서 업무를 진행하며 끊임없이 카이젠 즉 개선을 외치고 있는 직원들이 있기 때문입니다.
또한, 일부 부서의 직원들만이 비용 절감의 필요성을 느끼는 것이 아니라 전 부문의 전 직원이 당연한 생활로써 늘 비용의 문제를 생각하고 있기 때문에 도요타는 지금 세계 초일류의 자리에 설 수 있었습니다.

성공적인 비용 절감을 위한 두 번째 원칙은 사업 전체적 시각에서의 비용 절감이 되어야 한다는 것입니다.
비용 절감은 당장 기업의 수익에 영향을 미칠 수 있는 매력적인 과제이나 일부 비용 절감의 아이디어들이 사업 전체적 시각에서 기업의 장기적 경쟁력에 오히려 악영향을 미칠 수 있으므로 유의해야 합니다.
단적인 예로 인력에 대한 구조조정을 들 수 있습니다. 사업의 장기적 방향과 전략 목표에 따라 구조조정을 감행하는 것은 가능하나 단순한 위기 타개책으로 감원을 결정하는 것은 다시 한번 재고하여 결정해야 합니다.
왜냐하면 기업이 위기를 극복한 이후 다시 사업을 성장시키기 위해서는 그 원동력을 잃지 말아야 하는데 바로 그 원동력의 하나가인적 자원이기 때문입니다.

또 다른 면에서 비용 절감을 위해 고객이 기대하는 가치, 즉 품질과 같은 부분을 포기하는 것은 기업의 장기적 생존에 오히려
악영향을 미치게 됩니다.
또한 협력업체와의 관계에서 합리적이고 더 낮은 가격에 원재료를 공급받고자 하는 것은 어느 기업이나 가지고 있는 욕구이지만 비용만을 보고 협력업체와의 관계를 유지하는 것은 기업의 장기적 성장에 저해 요인이 될 수 있습니다.
따라서 협력업체와 업무 프로세스를 함께 공유하며, 구조적 비용 발생을 억제하는 것과 같은 비용 절감의 방식이 더 현명한 선택입니다.
기업의 비용 절감에서 종종 일어나는 재미있는 사건은, “아랫돌 빼어 윗돌 괴기”와 같은 현상인데 이는 한 부문에서의 비용 절감이 실제로는 다른 부문의 비용 증가를 불러오는 경우로 없앨 수 없는 업무를 다른 부서로 이관하는 식의 접근이 이러한 위험을 안고 있습니다.
결국 사업 전체의 관점에서 유형적 및 무형적으로 어떤 영향을 미칠 것인지, 그리고 그것이 긍정적인 것인지를 먼저 고민하여 결정해야만 합니다.
왜냐하면 기업이든 개인이든 비용 절감 자체가 목적이 아니라 그것을 통한 기업의 수익성 제고와 경쟁력 강화가 목적임을 잊지 않아야 할 것입니다.

성공적인 비용 절감을 위한 마지막 원칙은 숨겨진 비용의 가시화와 그 효과를 검증하는 것입니다.
비용 절감을 체계적으로 추진하는 기업들은 숨겨진 비용을 밖으로 끄집어 내기 위해 많은 노력을 기울입니다. 가령 하루 업무 중 매일 10분의 시간을 절감할 수 있는 개선이라면 이것이 실제 비용으로는 어떤 가치가 있는가와 같은 부분을 가시화 하는 것입니다.
이러한 노력은 눈에 보이는 비용보다 더 많은 규모를 차지하고 있는 숨겨진 비용을 겉으로 드러나게 만들기 때문에 더 쉽고 정확한 개선이 가능하게 합니다.
또한, 어떤 비용 절감 프로젝트를 진행 중일 경우에는 그 효과를 재검증 해 보는 것 역시 매우 중요합니다. 비용 절감은 의외로 처음 기대했던 것과는 다른 결과를 가져오는 경우가 종종 있는데 그 이유는 우리가 예측하지 못한 변수를 항상 가지고 있기 때문입니다.
따라서 한번 정한 비용 절감 목표 또는 추진 계획이 실행된다면 그 효과를 정확하게 검증하고 피드백 하기 위해 노력해야 합니다.

또한 전사적 비용 절감 캠페인과 같은 노력에는 항상 그 성과를 공유하고 성공 체험을 통해 비용 절감을 재미있는 활동으로 바꾸는 과정이 필요합니다.
이런 경우에 비용 절감의 효과를 객관적으로 검증하여 제공하고자 하는 노력은 비용 절감이 전 조직에 확산되는데 큰 동력이 될 수 있습니다.

<위기극복의 지혜 - 열기구의 생존자에 대한 이야기>
영국에서 상금을 걸고 문제의 답을 공모하는 행사를 열었습니다. 문제는 다음과 같았습니다.

“열기구에 인류의 생존과 운명에 관련된 세 명의 과학자가 타고 있습니다. 한 명은 환경 보호가로, 그가 없으면 지구는 오래지 않아 사방에서 악취가 풍기는 쓰레기장으로 변할 처지입니다.
한 명은 생물 전문가로, 그는 불모의 땅을 비옥한 토지로 바꿔 수억에 이르는 인류의 생존 문제를 해결할 수 있고, 유전자 기술로 사람의 수명을 200세까지 연장할 수도 있죠.
마지막 한 명은 국제 분쟁 전문가로 그가 없다면 세계는 각종 군사 대국들의 대립으로 언제고 멸망하고 말 것입니다.

그러나, 이 세 사람을 태운 열기구는 지금 고장이 발생해 급속히 땅으로 떨어지고 있는 중이었습니다. 이 중 한 명을 떨어뜨려 무게를 던다면, 아마 두 사람은 목숨을 구할 수 있을 것입니다. 그렇다면, 과연 누구를 떨어뜨려 버려야 할까요?"

이 문제에 대해 여러분은 어떻게 생각하십니까? 환경 보호가? 생물 전문가? 아니면 국제 분쟁 전문가? 많은 사람들이 각자 다양한의견을 내며 정답을 맞추겠다고 노력했지만, 결국 이 문제를 푼 것은 한 사람의 어린 소년이었습니다.
이 소년이 낸 답은 무엇일까요?

그것은 “가장 뚱뚱한 사람을 떨어뜨린다.” 였습니다.