9. Sustainable Competitive Advantage I

기업은 사업을 영위하고 있는 시장에서 독점적인 위치에 있지 않는 한 여러 경쟁기업과의 치열한 경쟁에서 살아남기 위해서 혹은 더 우월한 경쟁적 위치를 차지하기 위해서 경쟁사보다 더 뛰어난 기업자원을 보유하고 있어야 합니다.즉, 경쟁우위를 가지고 있어야 합니다. 경쟁우위란 자사가 활용할 수 있는 강점을 말하는데요. 자사가 보유하고 있는 자산과 역량을 절대적으로 평가하는 것이 아니라 경쟁사와의 비교를 통해 파악될 수 있는 상대적인 강점을 의미합니다.
마케팅전략을 수립하는 데 있어서 경쟁우위가 차지하는 중요성만큼이나 학자들은 경쟁우위에 대하여 다음과 같이 다양한 정의를 내리고 있습니다.

이를 종합해보면, 경쟁우위는 자사가 보유한 뛰어난 자산 및 역량과 이를 통해 나타나는 우월한 경쟁적 위치라고 정의할 수 있을 것입니다.

경쟁우위라는 것을 우리가 어떻게 정의할 수 있을까요.
먼저 전략이라는 것을 우리가 경쟁우위의 관점에서 살펴본다면 결국 전략이라는 것은 자사의 전략에 있어서의 경쟁우위를 지속적으로 강화시키면서 동시에 자사의 전략적 경쟁우위가 사라지지 않도록 그런 어떤 노력을 하는 것을 경쟁우위의 관점에서 본 전략이라고 말할 수가 있겠습니다. 예를 들어서 우리가 경쟁우위라는 것을 이해하기 쉽게 예를 한번 들어보도록 하겠습니다. 스타벅스라는 커피는 우리나라에서 백화점에 어떤 그런 커피가게를 벌써 열었습니다. 자 그러면 이 스타벅스라는 것이 갖고 있는 경쟁 우위라는 것을 우리가 어떻게 생각할수 있을까 그리고 이러한 경쟁우위가 마케팅전략과는 어떻게 연결되는 것일까요 하는 질문을 우리가 던져 볼수 있겠습니다. 스타벅스는 다양한 경쟁우위를 갖고 있는데요. 먼저 스타벅스는 제품의 생산단계에서 원료를 공급자로부터 받는 단계에서부터 장기계약을 맺고 굉장히 까다로운 품질 체크를 통해서 아주 최고급의 원료를 어떤 확보하는데 있어서 경쟁우위를 갖고 있습니다. 이러한 공급자와의 관계에 있어서 최고급의 원료를 확보하는데 있어서의 경쟁우위를 스타벅스가 갖고 있기 때문에 그들의 마케팅 전략은 품질에 근거를 둔 그들의 품질에 대한 자신감에 근거를 둔 다양한 제품의 어떤 맛에 다양한 커피라든지 또 새로운 커피의 맛을 계속적으로 갖고 들어온다든지 같은 커피라고 해도 경쟁사에 비해서 훨씬 더 프레시한 맛을 가져다 준다든지 이런 면에있어서 질위주의 경쟁우위의 전략을 마케팅에 있어서 수립할 수가 있겠습니다. 자 스타벅스는 품질뿐이 아니라 이러한 제품을 소비자들에게 전달하는 과정에 있어서도 새로운 것들을 발견했는데요 스타벅스는 새로운 포장을 만들어서 막 볶은 커피를 집어넣으면 그것이 완전히 그 안에는 산소가 못들어 가게 되고 이런 진공포장이면서 그러면서도 그 안에서 나오는 볶은 커피에서 나오는 가스는 밖으로 나갈 수 있는 그런 어떤 포장법을 특허를 내서 그것을 통해서 볶은 커피의 신선도를 6개월을 유지할 수 있는 그런 방법을 개발해 냈습니다. 그것은 굉장히 큰 그들만의 경쟁우위가 되구요. 이러한 경쟁우위를 통해서 미국의 시애틀에서 볶아낸 커피를 한국에서도 아주 신선하게 마실 수가 있겠습니다. 
따라서 이러한 볶은 커피를 신선하게 6개월을 보전할 수 있는 이들의 경쟁우위는 그들의 마케팅 전략에 있어서도 지역적인 어떤 마케팅 전략이나 한 지역에서 만들어낸 커피를 가지고 미국 전체 혹은 아시아 지역 혹은 유럽이나 남미 지역으로까지 우리가 그 지역적인 범위를 확대할 수가 있음으로 해서 일관된 어떤 균형 일관된 균질한 그런 커피품질을 보장할수 있다는 그런 장점을 가질수 있고 또한 지역적인 범위의 커버리지도 굉장히 넓힐 수 있다는 장점이 있습니다.
뿐만아니라 스타벅스는 굉장히 강력한 경쟁우위의 영향을 그들의 브랜드 자산에서 찾고 있는데요 스타벅스가 만든 커피 익스피어리언스라는 단어가 있듯이 사람들로 하여금 그 스타벅스의 매장에서 갖는 그 느낌 자기 자신에게 어떤 보상을 해주는 그런 의미에서의 느낌 그안에 들어가서 혼자만의 휴식을 취하고 자기가 만나고 싶은 사람들을 만나고 그들과 편안한 대화를 가지면서 일상에서 갖는 모든 것들로부터 벗어난 하나의 도심안에서의 휴식처가 되는 그러한 하나의 느낌을 만들어 내고 그것을 커피익스피어리언스라고 불렀습니다.
이러한 것들이 그들이 가지고 있는 강력한 경쟁우위임과 동시에 그들의 마케팅 전략의 핵심이 되겠습니다. 이러한 브랜드를 중심으로 한 마케팅 전략이 다시 그들의 브랜드 자산을 강화시켜 줌으로써 브랜드 자산이라는 경쟁우위 요소를 보다 한층 강화시켜주는 선순환 구조를 가지고 있는데요. 이와 같이 자사가 가지고 있는 경쟁우위는 구체적인 전략으로 표출되게되고 이러한 표출되는 전략들은 다시 자사의 경쟁우위를 강화시켜주는 그렇게 이것들의 선순환 구조를 볼 때 매우 성공적인 경쟁우위에 근거한 전략이라고 볼 수 있겠습니다.
기업이 이러한 경쟁우위를 축적하고자 하는 이유는, 경쟁우위의 역할과 그 중요성에서 찾아볼 수 있습니다. 이를 다음과 같이 크게 세 가지로 정리하여 볼 수 있습니다.
첫째는 경쟁우위가 기업에게 고객만족도 및 충성도의 증가, 이윤의 증가, 시장점유율의 증가 등 다양한 형태의market performance를 가져다 준다는 것입니다. 자사의 제품이나 서비스가 경쟁우위를 바탕으로 소비자들에게 차별화된 가치를 전달한다면 소비자들이 자사의 제품 / 서비스를 선택할 가능성이 높아질 것입니다. 예를 들어, 삼성전자 애니콜은 세련된 디자인과 다양한 부가기능, 높은 품질로서 국내 1위의 시장점유율을 가지고 많은 이윤을 창출하고 있습니다.
둘째는 경쟁우위가 시장에 가치 있는 제품이나 서비스를 제공할 수 있다는 것입니다. 기업들은 경쟁기업의 제품 / 서비스에 비하여 경제적인 가격, 뛰어난 품질 등 차별화된 가치를 제공함으로써 소비자들을 구매행동으로 이끄는 동기를 제공합니다. 컴퓨터 CPU 제조업체인 인텔의 Pentium 칩은 경쟁기업인 AMD의 CPU 칩에 비하여 월등히 뛰어난 성능을 제공하지는 않지만, Intel Inside라는 강력한 브랜드를 구축함으로써 '신뢰성’이라는 차별화된 가치를 소비자들에게 전달할 수 있었습니다.
셋째, 경쟁우위는 기업으로 하여금 다양한 사업으로 확장할 수 있는 기반을 만들어 줍니다. 기업 내에 축적된 경쟁우위는 변화하는 경영환경에서 기업이 사업을 확장하거나 제품 / 서비스 라인을 확장할 때 활용될 수도 있습니다. 혼다의 경우 뛰어난 품질의 엔진을 제조할 수 있는 기술을 발전기, 선박용 엔진 등에도 활용함으로써 다양한 사업기회를 놓치지 않을 수 있었습니다.
이러한 중요성으로 인하여 기업들은 자사만의 경쟁우위를 구축하기 위하여 끊임없이 노력해야 하며, 시간이 지나감에 따라 지속적으로 진화하고 발전할 수 있도록 투자를 아끼지 않아야 할 것입니다.

계속해서 기업 내에서 경쟁우위가 형성되는 과정과 경쟁우위가 기업의 경쟁력에 영향을 미치는 선순환 과정을 단계별로 알아보도록 하겠습니다.
경쟁우위의 기반을 이루는 원천은 크게 경쟁사보다 우월하게 보유하고 있는 자산과 역량으로 나누어 생각해볼 수 있습니다.
기업이 시장에 진출할 때에는 그 시장에 맞는 핵심성공요인을 필요로 합니다. 예를 들어, 핸드폰 산업에 있어서는 소비자들의 다양한 욕구에 맞는 다양한 기종의 핸드폰을 재빨리 개발하여 적시에 출시할 수 있는 기업이 성공을 하겠죠.
이렇게 하기 위해서는 경쟁사보다 더 뛰어난 품질을 가진 핸드폰을 만들 수 있는 기술과 함께 소비자들이 원하는 다양한 부가기능과 디자인을 가진 핸드폰을 개발할 수 있는 능력들이 요구될 것입니다.
또한, 이러한 핸드폰들을 소비자들에게 적시에 전달하기 위해서는 뛰어난 영업인력과 탄탄한 유통기반을 가지고 있어야 합니다.
만약 자사의 핸드폰 브랜드가 소비자들에게 좋은 이미지를 주고 있다면, 매출에도 많은 영향을 미칠 수 있겠죠?
두 번째로는 이렇게 형성된 경쟁우위를 경쟁사가 모방할 수 없도록 만드는 것입니다. 만약, 자사의 경쟁우위가 쉽게 모방된다면 자사의 경쟁우위는 순식간에 사라질 것입니다. 이렇게 경쟁사가 자사의 경쟁우위를 쉽게 모방할 수 없도록 모방장벽을 만드는 것은 자사에게 다음과 같은 두 가지 이익을 가져다 줍니다.
첫째, 자사의 제품 / 서비스 군에 있어서 진입 장벽을 형성하는 것입니다.
둘째, 새로운 사업기회가 찾아왔을 때 진입하는 시장에서 선점효과를 누릴 수 있습니다.
경쟁우위의 가치제안 형태는 Operational Excellence, Product Leadership, Customer Intimacy 등 세 가지로 나타날 수 있는데, 좀 더 크게 본다면 Operational Excellence는 적은 비용과 효율적인 사업운영으로 인한 가치창출의 형태로, Product Leadership과 Customer Intimacy는 경쟁사보다 더 뛰어난 제품과 서비스를 제공하는 가치창출의 형태로 구분할 수 있습니다.
경쟁우위는 이렇게 경쟁사보다 더 뛰어난 가치를 고객들에게 전달함으로써 경쟁사가 제공하는 제품과 서비스보다 더 많은 고객만족을 이끌어 낼 수 있습니다
경쟁우위의 선순환 과정의 마지막 단계는 두 번째와 세 번째 단계에서 언급한 경쟁우위의 잠식을 방지하는 단계입니다. 시장과 경쟁환경이 매우 역동적으로 변하기 때문에 자사의 제품 / 서비스가 시장에서 성공하기 위한 핵심성공요인이 변화할 수가 있습니다. 또한, 경쟁사도 새로운 경쟁우위를 구축하거나 자사가 경쟁우위를 구축한 과정을 학습하면서 자사의 경쟁우위가 잠식될 수도 있습니다. 기업은 이러한 것을 방지하기 위한 노력으로서 경쟁우위의 결과물로서 얻어진 이윤을 재투자하여 다시 자산과 역량을 축적시킴으로써 경쟁우위의 원천을강화시킬 수 있습니다.

이러한 네 단계의 과정들이 이 그림과 같이 계속 반복된다면, 기업은 자사의 경쟁우위의 잠식을 최대한 방지하면서 지속적으로 자사의 경쟁우위를 강화시킬 수 있을 것입니다. 그럼, 계속해서 한상만 교수님의 설명으로 이 내용을 좀 더 명쾌하게 정리해 보기로 하겠습니다
자 컴패리티브 어드벤티지 사이클이라는 것은 경쟁우위에 있어서 선순환의 구조를 의미합니다.
경쟁우위안에 있어서의 선순환 구조라는 것은 우리가 경쟁우위를 강화할수 있는 방향성을 잡고 그것을 위해서 노력을 하게 되면 그로 인해서 많은 이익과 매출의 증가가 일어나고 이렇게 해서 일어난 이익과 매출의 증가는 다시 경쟁우위의 강화를 위해서 투자가 된다는 그래서 선순환의 고리를 한바퀴를 돌게 되면 그담부터는 이것이 계속해서 선순환 구조를 돌게되는 이러한 선순환의 고리를 컴패리티브 어드벤티지 사이클이라고 부르게 되겠습니다.
그 첫 번째 출발점은 경쟁우위의 원천 솔스 오브 컴패리티브 어드벤티지 경쟁우위의 원천이 되겠습니다. 경쟁우위의 원천은 어셋과 캐패빌리티 자산과 역량이라고 나눌 수가 있는데요 자사가 갖고 있는 어떤 브랜드 자산 혹은 고객자산 혹은 재무적인 의미에서의 자산 그밖에 기술적인 자산 이런 여러 가지의 자산에 종류들이 이런 의미에있어서의 컴패리티브 어드벤티지를 구성할 수 있겠구요. 그렇다면 이런 자산들을 활용할 수 있는 역량들 조직의 역량 어떤 인적자원의 역량 프로세스의 역량 이런 것들이 캐패빌리티에 있어서의 역량이 되겠습니다.
이러한 역량들의 원천이 구체화 되서 나타나는 마치 동전의 앞과 뒤와 같은데요 동전의 뒤가 경쟁우위의 원천이라면 동전의 앞모양이 그런 경쟁우위로 인해 나타나는 밸류 프로포지션 어떤 가치 제한이 될텐데요 이런 밸류 프로포지션은 크게 방향이 두 가지입니다.
첫 번째는 수퍼리어 커스터머 밸류라고 부를 수 있겠구요.
두 번째는 로이스트 딜리버리스트 코스트라고 부를 수가 있는데 결국 무엇이냐면 코스트적인 의미에서 원가우위적인 경쟁우위로 그것을 연결할 것이냐 아니면 고객에 대한 차별화된 가치로서 그것을 연결할 것이냐 그렇게 볼 수가 있구요. 차별화된 가치로서 연결한다면 그것은 다시 크게 두 가지로 나뉘게 되는데 한가지는 커스텀 앤 인티머시 고객과의 아주 밀접한 관계를 근거로 해서 고객을 완전히 이해하고 거기에 맞춤화된 제품과 서비스를 제공하는 그런 경쟁우위의 전략을 이야기 할 수가 있구요. 또 한가지는 프로덕 리더쉽이라고 부르는데 다른 어떤 경쟁사보다도 이너베이티브한 이러한 제품들 혁신적인 제품을 먼저 만들어 낼 수 있는 그런 역량을 근거한 전략을 우리가 생각해 볼수가 있겠습니다. 이와같이 경쟁우위라는 것은 원천과 그것으로 인해서 나타나는 어떤 밸류의 두 가지 모습이 있구요. 이런 것들을 우리가 지속적으로 강화시키게 되면 회사에 퍼포먼스에 있어서 보상이 있게 되는데 이런 퍼포먼스에 의한 보상은 새티스팩션 고객만족에 증가로 나타나게 되구요. 프로핏 이익의 증가로 나타나게 되구요. 로열티 고객애호도 충성고객의 증가로 나타나게 되고 쉐어. 시장 점유의 증가로 나타나게 되겠습니다.
이렇게 나타난 퍼포먼스의 뉴워드는 다시 인베스트먼트화 되어서 자사의 경쟁우위를 강화하는 이러한 것으로 투자가 되게 됩니다. 이러한 투자를 통해서 경쟁우위가 강화가 되면 강화된 경쟁우위를 토대로 해서 다시 퍼포먼스의 증가가 일어나는 선순환안의 고리를 갖게 되겠습니다.

기업이 경쟁우위를 가질 수 있게 하는 원천은 무엇일까요.
경쟁우위의 중요성으로 인하여, 기업들은 자사만의 경쟁우위를 구축하기 위하여 끊임없이 노력해야 하며, 시간이 지나감에 따라 지속적으로 진화하고 발전할 수 있도록 투자를 아끼지 않아야 합니다.
이번 장에서는 이러한 기업의 경쟁우위가 어떻게 형성되는지 그 원천을 크게 자산과 역량으로 나누어 알아보고, 그것을 기반으로 기업들은 어떠한 형태의 가치를 표출할 수 있는지 알아보도록 하겠습니다.
경쟁우위의 원천이 되는 요소로서 우리는 기업이 보유하고 있는 자산들을 생각해 볼 수 있는데요. 화면에서 제시된 바와 같이 자산은 기업이 사업을 영위하면서 축적해온 부존자원들로서 생산시설이나 영업인력, 자금력 등의 유형적이고 물리적인 자원들과 브랜드 가치, 연구개발 능력 등 무형적인 자원들을 포괄하고 있습니다.
제품이나 서비스를 창출하는 과정의 시작은 원료를 조달하는 것부터 시작됩니다. 만약, 경쟁사보다 낮은 가격에 원료를 조달하거나 양질의 원료를 확보할 수 있다면 이는 생산원가를 절감하거나 뛰어난 품질의 제품이나 서비스를 만들어낼 수 있도록 함으로써 고객들에게 더 높은 가치를 제공할 수 있기 때문이죠. 또한, 생산에 필요한 원료를 적시에 공급 받을 수 있는 능력 또한 매우 중요한 요소입니다. 이는 자사의 제품이 시장에서 좋은 반응을 얻고 있음에도 불구하고 제조에 필요한 원료를 조달할 수 없다면, 소비자들에게 어떤 가치도 제공할 수 없기 때문입니다.
이미 전세계의 다양한 국가에 진출하여 많은 소비자들로부터 사랑받고 있는 미국의 커피전문점 체인인 스타벅스는 이러한 측면에서 뛰어난 원료 확보능력을 가지고 있다고 할 수 있습니다. 
스타벅스의 양질의 원료확보과정은 중남미의 커피농장에서 생산되는 커피 빈(coffee bean) 중 고급커피에 적합한 coffee bean을 엄선하고, 커피의 선적과정에서 스타벅스는 선적을 기다리고 있는 커피를 무작위로 추출하여 다시 한번 품질검사를 합니다.
그리고, 선적된 커피가 도착한 항구에서 한번 더 검사가 이루어지고, 마지막으로 가공하기 전 단계에서 검사가 이루어집니다.
이러한 검사에서 모두 합격을 받은 커피 농장은 지속적으로 스타벅스에 커피를 공급할 수 있는 자격이 주어지게 되는데요. 이는 안정된 공급처를 확보할 수 있다는 잇점때문에 많은 커피 농장들에게 스타벅스에 뛰어난 품질의 커피를 제공하고자 하는 동기를 부여하게 되는 것이죠.
컴퓨터의 발달에 따라 과거에 시간과 금전적 기회비용 때문에 하지 못했던 많은 일들을 가능케 하였는데요, 특히 이전에는 생각지도 못했던 방대한 고객들의 데이터를 관리할 수 있는 솔루션들이 개발됨에 따라서 기업들은 방대한 고객 base를 가지고 소비자들의 라이프 스타일이나 시장의 trend를 쉽게 파악할 수 있게 되었고, 다양한 세분시장을 파악할 수 있게 하여 자사의 제품이나 서비스에 적합한 타겟을 쉽게 선정할 수 있게 되었습니다. 또한, CRM측면에서 새로운 사업기회가 찾아왔을 때 자사가 보유하고 있는 고객 데이터를 활용하는 방법에도 응용되고 있습니다.
국내 이동통신 업계에서 확고한 1위를 차지하고 있는 SK Telecom은 2003년 기준으로 약 1800만명의 가입자를 보유하고 있을 뿐만 아니라 이들에 대한 방대한 데이터를 함께 보유하고 있습니다. 만약, OK Cashbag 서비스의 고객까지 합친다면 SK Telecom이 활용할 수 있는 고객들의 데이터는 대한민국 인구의 절반에 가깝습니다. 이러한 고객들의 데이터는 이들의 다양한 욕구와 라이프 스타일 등을 파악할 수 있게 함으로써 이를 활용한 마케팅활동을 디자인하는데 유용하게 사용될 뿐만 아니라 새로운 사업을 시작할 수 있는 도구로서 쓰여질 수 있습니다. 가령 자동차를 보유한 고객들을 대상으로는 자동차 네비게이션 서비스인 네이트 드라이브나 엔트랙을 광고할 수도 있고, 엔터테인먼트를 추구하는 젊은 층을 대상으로는 방송서비스인 NATE Air나 게임 등을 광고할 수 있을 것입니다.
1990년대 이후 산업전반에 걸쳐 스타일과 미학적 개념들이 제품이나 서비스의 기능적 속성보다 중요하게 여겨지면서 브랜드의 중요성은 더욱 커지고 있습니다. 즉, 이젠 단순히 제품과 서비스를 식별하기 위한 도구뿐만 아니라 소비자들에게 친근함이라던가 즐거움과 같은 특별한 경험을 줄 수 있는 도구로서 새로운 위상을 정립해야만 하는 시기가 된 것이라 볼 수 있습니다. 이러한 브랜드의 새로운 위상은 기업에게 있어 전략적으로 관리해야 할 자산으로서 인식되고 있으며, 이전부터 꾸준히 브랜드의 가치를 높여왔던 기업들은 그렇지 못한 기업들보다  그만큼 더 우월한 위치에서 경쟁할 수 있는 토대가 되어주고 있습니다.
매년 세계적인 브랜드 컨설팅기관인 인터브랜드의 조사를 통하여 각국 기업들의 브랜드가치를 발표하고 있는 비즈니스위크는 2003년 세계 1위의 브랜드가치를 가지고 있는 기업으로 코카콜라를 선정하였습니다. 코카콜라는 세계 200여 개국에 230개가 넘는 제품 브랜드를 거느리고 있는 다국적 기업으로서 특히 음료시장에서 확고한 1위를 차지하고 있습니다. 코카콜라의 브랜드 가치는 약 700억 달러로서 웬만한 국가의 GDP 규모를 넘어서 설 정도입니다.
한편, 코카콜라는 과거 경쟁사들이 흉내 낼 수 없는 독특한 맛의 청량음료를 소비자들에게 알리기 위하여 “코카콜라”라는 브랜드를 사용하였지만, 현재는 음료수를 마실 때 느끼는 자유롭고 즐거운 분위기, 음료수를 마심으로써 느끼는 청량함과 즐거움을 “코카콜라”라는 브랜드에 담고자 노력하고 있습니다.
R&D는 미래 사업기회를 잡기 위해 반드시 수행되어야 하는 활동들입니다. 특히, 1980년대 이후 모든 산업분야에 걸쳐 관련 기술들이 급속하게 발전됨으로써 경쟁에 뒤쳐지지 않기 위해서는 R&D투자에 게을리 해서는 안 됩니다. 혹 현재에는 경쟁사보다 뒤쳐져 있을지라도 경쟁사보다 더 많은 투자를 하여 좋은 결과가 나온다면 미래에는 경쟁사를 추월할 수 있는 가능성이 높아질 것입니다. R&D활동은 특히 기술집약적인 산업에서 경쟁우위를 구축하기 위해 필수적으로 요구됩니다.
산업용품과 사무용품, 생활용품들을 생산하는 미국의 3M은 R&D에 많은 투자를 하고 있는 대표적인 기업입니다.
3M은 매년 총 매출액의 10%정도를 R&D에 투자하고 있는데, 연구활동을 위한 인력만 5,000 명이 넘고 있습니다.
R&D투자액이나 인력만큼이나 3M은 혁신적인 기업문화를 가지고 있는데요, 특히, 15% Rule은 이를 잘 대변하는 것이라 할 수 있습니다. 15% Rule이란 연구직원들이 자신이 원하는 프로젝트에 자기 근무시간의 15%를 투자할 수 있도록 보장하는 제도입니다.
바로 포스트 잇(Post-it)은 이러한 노력으로 탄생된 제품 중 하나입니다. 원래는 접착제를 개발하는 과정에서 나온 실패작이었지만, 15% Rule에 의해 제품화되어 성공한 사례입니다.
규모의 경제란 생산의 규모가 커질수록 생산단가가 낮아지는 효과를 말하며, 범위의 경제는 한 기업이 여러 상품을 동시에 생산함으로써 비용상의 이점이 생기는 이익 향상의 효과를 말합니다. 규모의 경제와 범위의 경제는 제품을 대량생산하여 소비자들에게 전달하는 과정에서 생산원가를 절감시킬 수 있는 효과를 제공할 뿐만 아니라 이를 통해 더 많은 수익을 확보할 수 있는 원인이 되어 미래를 위한 더 많은 투자를 가능케 합니다.
국내 1위의 현대자동차는 1998년 국내에 IMF사태가 발생하여 어려운 상황임에도 불구하고, 부도처리된 기아자동차를 인수하였는데요.
이는 현대자동차가 생산시설을 늘림으로써 규모의 경제 효과를 달성하고자 하는데 있었습니다.
자동차 산업은 대표적인 대량생산 대량소비의 산업으로써, 연간 생산대수가 업계의 위치를 많이 좌우하는 경우가 많습니다.
현대자동차는 국내의 자동차 수요가 포화상태에 이르러 경쟁이 매우 치열함을 알고 그 동안 꾸준히 해외 시장의 문을 두드렸지만, 미국의 포드나 제네럴 모터즈, 일본의 토요타에 비하여 작은 규모의 생산시설을 가지고 있어 그 경쟁기반에서 큰 차이가 나고 있었습니다.
따라서, 현대자동차는 기아자동차를 인수함으로써 이러한 글로벌 기업들과 경쟁할 수 있도록 생산기반을 확충하고 다양한 제품 라인업을 구축함으로써 고객들의 다양한 요구에 부응할 수 있었습니다.
유통채널은 제품이나 서비스가 소비자와 만날 수 있는 고객접점이라는 측면에서 매우 중요하다고 할 수 있습니다. 소비자들의 제품이나 서비스를 구매하고자 할 때 자신이 원하는 곳에서 그것들을 접할 수가 없다면, 소비자들이 구매를 포기할 가능성이 높아질 것이고, 이는 미래의 사업기회에 있어서도 부정적인 영향을 미칠 것입니다. 따라서, 유통채널을 통해 소비자와 접할 수 있는 기회를 증가시키고 이를 위해 효과적인 유통채널을 확보하는 것은 경쟁우위 확보를 위한 요소가 될 것입니다.
그 사례로1986년 10월에 발매되어 라면시장에서 꾸준히 시장점유율 1위를 고수하고 있는 농심의 신라면 제품을 볼까요?
신라면이 농심의 유통채널에서 발휘하는 힘은 단지 시장점유율로만 설명할 수는 없습니다.
전체 소매점 중 신라면을 취급하는 소매점의 비율로 나타나는 유통 침투율은 거의 100%에 가깝지만, 만약 농심의 전체제품의 유통 침투율에 영향을 미치는 힘을 고려한다면 실제 신라면의 유통 침투율은 100%를 상회한다고도 볼 수 있습니다.
농심은 소비자들이 가장 많이 찾는 신라면을 매장에 진열시킬 때 상점들로 하여금 신라면 뿐만 아니라 농심의 다른 라면제품도 함께 진열하도록 하고 있는데요, 농심의 다른 라면제품의 유통 침투율이 신라면의 유통 침투율에 따라 같이 상승하게 되는 효과를 볼 수 있기 때문입니다. 이러한 유통력은 유통경로상에서 공급자가 자사의 제품이나 서비스가 경쟁사에 비해 우월한 위치에 있음으로써 구매교섭력을 가지고 있을 때 나타나며, 이는 자사의 매출을 증대시키는 역할을 할뿐만 아니라 경쟁사의 유통력을 제어함으로써 경쟁사의 추격을 견제하는 데에도 도움이 됩니다.
인적판매는 자사의 제품과 서비스를 알리며 구매를 유도하기 위한 방법 중 하나입니다. TV, 라디오, 다이렉트 메일부터 인터넷, 핸드폰 등 커뮤니케이션 수단이 다양해짐에 따라 이를 통해 제품과 서비스를 광고할 수 있는 방법도 매우 다양해지고 있습니다. 따라서, 최근에는 인적판매의 중요성이 많이 약화되는 현상을 보이지만, 기업에 속한 직원들이 자사의 서비스와 제품을 직접 알려야 할 필요성이 있는 경우 인적판매자원의 규모와 질은 반드시 확보해야 하는 자산일 것입니다. 더욱이 소비자들에게 자사의 차별화된 가치를 전달하는 것은 제품이나 서비스를 구매할 때뿐만이 아니라 그 후에 그 가치를 지속적으로 보존시키기 위한 고객서비스의 과정에서도 이루어집니다. 만약, 서비스 인력을 통해 이러한 작업이 이루어지지 않는다면, 이는 소비자들이 비슷한 제품이나 서비스를 재구매할 때 경쟁사의 브랜드로 옮겨가는 결과를 낳을 것입니다.
생명보험의 경우 이러한 고객서비스가 매우 중요하다고 할 수 있는데요, 삼성생명은 90년대 중반 업계 최다인 10만 명 이상의 양질의 보험 설계사를 보유하고 있었습니다. 이는 타 경쟁사에 비하여 자사의 보험서비스를 효과적으로 알릴 수 있는 기회와 판매기회를 증대시킴으로써 경쟁력을 확보하는 계기로 작용한 바 있습니다.
기업의 광고나 프로모션 활동은 소비자들이 기업의 마케팅활동을 직접적으로 체감할 수 있는 도구라고 할 수 있습니다. 따라서, 많은 기업들이 소비자들에게 자사의 브랜드나 제품, 서비스를 인식시키기 위해서 혹은 그 인지도를 증가시키거나 호의적 태도를 형성하여 강력한 브랜드 자산을 구축하기 위해서 광고와 프로모션 활동에 많은 돈을 투자하고 있습니다. 광고와 프로모션 활동들이 결국 소비자의 제품이나 서비스 구매로 연결시키려는 노력이라고 보았을 때, 사이먼(Simon)과 설리반(Sullivan)의 연구는 이러한 활동 중에서 광고에 대한 지출이 가지고 있는 중요성을 잘 보여주고 있습니다. Simon과 Sullivan은 브랜드 자산은 시장진입순서, 누적 광고량, 해당 브랜드가 속한 산업전체 광고량 중 그 브랜드가 차지하는 비율 등에 큰 영향을 받는다고 하였습니다. 즉, 경쟁사에 비하여 더 많은 광고를 할수록 그 만큼 강력한 브랜드 자산을 구축할 수 있는 가능성이 높아진다고 할 수 있습니다. 결국, 근시안적인 생각으로 광고와 프로모션 활동에 대한 지원에 인색하다면, 원하는 효과를 달성할 수 없을뿐더러 금전적인 낭비만 초래할 수도 있을 것입니다.
그 사례로 우리나라 화장품 업계에서 부동의 선두를 달리고 있는 아모레 태평양을 들 수 있습니다. 아모레 태평양은 자사의 화장품 브랜드를 알리기 위해 광고에 지속적인 투자를 하고 있는데요. 특히, 20대 여성을 타겟으로 한 이 회사의 대표적인 브랜드인 라네즈의 경우 적정치를 상회하는 150억원 이상의 광고비를 한해 동안 집행하고 있습니다. 이는 TV의 경우 다수의 TV 프로그램을 커버함으로써 소비자들이 광고를 접할 수 있는 기회를 증가시킬 수 있을 것입니다.
기업이 사용할 수 있는 자금은 이윤창출을 위한 매우 중요한 자산입니다.
기업활동에 필요한 자금이 없다면 경영을 위한 어떤 투자도 이루어질 수 없으며, 축적된 자금력이 풍부할수록 외부환경의 위협에 잘 대처할 수 있는
가능성이 높아질 뿐만 아니라 새로운 사업기회가 찾아왔을 때 신속하게 포착할 수 있기 때문입니다.
자산규모의 중요성은 1997년 말, IMF 위기가 가져온 국가초유의 금융위기 사태 이후 절감한 바 있습니다. 그 동안 방만하게 운영된 은행들과 중소금융기관들은 이러한 위기를 이겨내지 못하고 파산하거나 정부의 감독아래 다른 금융기관들에 합병되어야만 했습니다. 이러한 경영환경의 변화는 많은 금융기관들에게 위기 사태에서 살아남기 위해 그리고 이후 더욱 더 치열해질 경쟁에서 이겨내고 더욱 가속화될 금융시장의 개방을 대비하여 덩치를 키워야 할 필요성을 절감하게 하였습니다.
특히, 자산규모가 업계의 판도를 좌우하는 금융업의 특성은 이러한 움직임을 더욱 활발하게 만들었는데요.
한일은행과 상업은행이 합병하여 출범한 한빛은행이 은행업계의 경쟁구도를 변화시키자 위기감을
느낀 국민은행과 주택은행은 2001년 11월 합병작업을 마침으로써 한빛은행과 경쟁할 수 있는 토대를 마련하였습니다.

역량은 한 개인이나 기업이 오랜 기간 동안 축적해온 독특한 고유의 지식이나 기술, 노하우 등을 일컫는데, 이는 필요한 자산들을 서로 연결시켜 주어 경쟁우위로서 작용할 수 있도록 하는 접착제와 같은 역할을 담당합니다.
이러한 역량들을 Leadership, Human, Organization, Process의 네 가지 측면으로 나누어 집니다.

한 조직의 지도자는 조직 구성원의 의견수렴과정을 거쳐 앞으로 지향해야 할 방향을 설정하고 그에 따라 조직 구성원을 이끌어 목표를 달성해야 하는 책임이 있기 때문에 이에 적합한 역량이 요구됩니다.
따라서, 흔히 한 조직을 이끌어 나아가는 지도자로서 갖추어야 할 역량의 1순위로 리더십을 이야기합니다. 리더십이란 집단이나 조직의 목표를 결정하고, 이러한 목표를 달성하기 위해 여러 방법으로 집단이나 구성원에게 영향을 미치는 과정으로 정의됩니다. 즉, 지도자가 가지고 있는 리더십에 따라 그 조직이 나아가야 할 방향과 취해야 할 행동이 결정되고 그 성과에도 많은 영향을 미칠 수 있다는 의미입니다.

방만한 경영 때문에 적자에 허덕이던 GE(General Electric)는 1981년 잭 웰치(Jack Welch) 부회장을 8대 회장으로 임명하였습니다. 이후 잭 웰치 회장이 시장에서 1, 2 등의 경영성과를 내지 못하는 사업부를 과감히 처분함으로써 GE를 회생시킨 것은 매우 잘 알려진 이야기이지만, 실제로 회장으로 취임하면서 가장 먼저 착수한 작업은 GE내의 인재개발센터의 혁신이었습니다. 그는 인재개발센터의 시설을 세계최고 수준으로 바꾸고 거기서 2001년 은퇴할 때까지 총 1만 8천명의 핵심 리더들을 대상으로 강연함으로써 유능한 리더들을 길러낼 수 있었습니다. 즉, GE의 회생은 잭 웰치 뿐 만 아니라 최고시설의 인재개발센터에서 훈련된 중간관리자들에 의해 힘입은 바가 크다고 할 수 있습니다.
GE와 잭 웰치 전 GE 회장의 사례와 같이 기업의 CEO가 얼마나 뛰어난 리더십을 보유하고 있느냐에 따라 한 조직의 성패가 결정될 수 있고, 기업의 조직이 거대해짐에 따라 CEO뿐만 아니라 임원들과 각 사업부 혹은 팀을 책임지고 있는 중간관리자들의 리더십 배양이 매우 중요해지고 있습니다.

경쟁우위 원천으로서의 자산 중 하나인 Number of service and salespeople과 여기서 말하는 human은 다른 의미를 가지고 있습니다. Number of service and salespeople은 고객과의 접점에 있는 서비스나 영업인력의 양적 우위나 질적 우위 그 자체를 말하는 것이라면 human은 이들을 효율적으로 관리하는 시스템 혹은 이들이 지속적으로 자기개발을 할 수 있도록 해주는 시스템들을 말합니다.

최근 많은 기업들은 인적자원관리 측면에서 서로 훌륭한 인재를 확보하기 위해 보이지 않는 전쟁을 하고 있습니다. 그러나, 만약 자사에게 적합한 인재를 선발할 수 있는 시스템이 없다면 그 기업은 우수 인력확보 측면에서 뒤쳐질 수밖에 없을 것입니다. 이러한 시스템은 선발뿐만 아니라 아래의 그림과 같이 훈련, 충원, 인사고과, 보상, 승진 등 인적자원관리 전반에 있어서 그 기업에 적합하게 그리고 효율적으로 디자인되어 있어야만 경쟁력을 가질 수 있을 것입니다.
또한, 과거보다 경영환경이 빠르게 바뀌어감에 따라 그에 필요한 지식이나 기술, 능력도 변화·발전해야 할 필요성이 증대되고 있습니다. 따라서, 기업들은 종업원이 가지고 있는 역량을 보존할 뿐만 아니라 지속적으로 역량을 강화하고 개발할 수 있는 환경을 조성해 주어야 합니다.
이에 삼성, LG, SK Telecom, 태평양 등 국내 유수의 기업들은 다양한 교육기회를 제공하려 노력하고 있는데, 이는 사내 대학의 설립이나, 외부교육기관에의 위탁교육, 학원수강과 같은 개인교육기회에 대한 교육보조금 지급 등의 다양한 형태로 나타나고 있습니다.

조직의 형태는 기업의 업종이나 규모 등 그 특성에 따라 다양하게 나타날 수 있습니다. 전통적 조직형태는 전형적인 피라미드형 조직으로 표현될 수 있습니다. 피라미드의 각 계층은 상이한 작업수준과 조직 내 위치를 나타내는데, 위로 갈수록 고도화된 작업수준과 높은 직위를 가지고 있습니다. 피라미드 조직은 위계(hierarchy)에 따른 명령과 통제를 근간으로 움직이므로 빠르고 효율적인 의사결정 구조를 가지고 있습니다. 그러나, 조직이 거대해질수록 관료적이 되기 쉽고 업무가 분업화되어 있기 때문에 변화에
빠르게 대처할 수 없는 단점이 있습니다. 20세기 후반에 들어와 많은 기업들이 도입한 팀(team)제는 피라미드형 조직에서 강조되었던 계층을 제거하고, 관리자들만이 가지고 있던 권한을 종업원에게도 부여하고 있습니다. 팀제는 피라미드형 조직에서 분업화된 업무를 다시 통합함으로써 각 업무간에 생기는 마찰을 조정해야 하는 시간과 노력을 줄여 변화에 신속하게 대처할 수 있습니다.

이상에서 살펴본 바와 같이 두 조직의 형태는 매우 상반된 특징들을 가지고 있지만, 아이러니컬하게도 기업에게 있어서 가장 이상적인 조직형태는 이 두 가지를 모두 갖춘 형태일 것입니다. 각 조직 형태의 너무나 다른 특징들 때문에 서로 융합되기가 힘들겠지만, 만약 피라미드형 조직의 효율성과 팀제의 유연성이 공존한다면 매우 강력한 힘을 발휘할 수 있을 것입니다.

프로세스(process)는 역량들과 지식자산을 효율적으로 축적하고 활용하는 것을 말합니다. 프로세스는 크게 내부 프로세스와 외부 프로세스, IT의 활용으로 나누어 살펴볼 수 있는데요.
내부 프로세스는 자사만이 보유하고 있는 지식자산이라던가 이를 업무에 활용하는 정도, 그리고 이것이 자사 내에서 공유되는 정도 등이며, 이러한 결과로 얻어지는 업무처리의 효율성까지 포함합니다.
외부 프로세스는 자사 내에 축적되지 않은 역량을 아웃소싱(outsourcing)을 통해 조달하거나 축적하는 능력, 대외적인 신용도, 사회공헌도 등으로 이루어져 있으며, 이는 자사에 위협이 닥쳤을 때 활용할 수 있는 기업 외부의 힘과도 밀접한 관련이 있습니다.
IT의 활용 정도는 최근 인터넷과 인트라넷(intranet)망이 발달되고 이를 활용한 다양한 기업 솔루션(solution)들이 개발되면서 그 중요성이 대두되고 있습니다. 예를 들어, 기업들은 CRM(Customer Relationship Management)을 활용하여 자사의 고객들을 효율적으로 관리하여 다양한 마케팅 활동을 할 수 있게 해주고, ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적 자원관리) 프로그램은 자사가 보유하고 있는 유형, 무형의 자원들을 효율적으로 관리하여 사용함으로써 원가절감에 많은 도움을 줄 수 있습니다. 또한, 인트라넷과 인터넷의 활용은 자사내의 지식축적과 공유를 쉽게 하거나 대외적인 활동을 할 수 있는 채널을 늘림으로써 내 / 외부 프로세스를 강화하는데 큰 역할을 할 수 있습니다.