10. Sustainable Competitive Advantage II

경쟁우위의 원천인 자산과 역량이 단순히 한 순간을 위해서만 축적되어 사용되어진다면, 그 기업이 가지고 있는 시장에서의 경쟁적 위치는 오래 지속되지 못할 것입니다. 따라서, 기업이 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해서는 자사의 뛰어난 자산과 역량을 마케팅 전략으로 구체화하여 활용해야 하며, 마케팅 전략의 실행으로 얻어진 결과물로 자산과 역량 구축에 재투자할 수 있어야 합니다.

경쟁 우위의 원천을 마케팅 전략과 어떻게 연결할 것인가 하는 것을 생각해볼 때는 두 개의 키워드를 생각해야 합니다. 먼저는 경쟁우위로 부터 어떻게 하면 마케팅 믹스로 구체화시키면서 경쟁우위를 활용할 것인가 하는 활용하는 키워드가 있구요 두 번째 키워드는 마케팅 믹스로부터 어떻게 하면 다시 경쟁우위로 이것을 구축할 수 있는 강호라는 키워드가 있구요? 다시말하면 경쟁우위로부터 마케팅 믹스로 우리가 연결되는 이러한 단계에서는 경쟁우위를 우리가 활용한다는 측면에서의 활용이라는 것이 매우 중요합니다. 경쟁우위를 활용한 마케틴 전략 이렇게 볼 수가 있겠구요 다음에 이렇게 마케팅 전략을 펴게되면 마케팅 전략으로부터 다시 경쟁위위로 갈때는 이것이 경쟁우위를 구축한다는 의미에서 마케팅 전략을 통한 경쟁우위의 강화라고 볼 수가 있겠습니다. 그래서 활용이라는 키워드와 강화라는 키워드를 생각해야 될텐데요. 예를 들어서 사우스 웨스트 에어라인을 예를 한번 들어보지요. 사우스 웨스트 에어라인은 불황기의 미국의 항공업계에서도 우리가 이익을 내고 있는 두 개의 항공사 라고 알고 있습니다, 사우스 웨스트 에어라인은 우리가 알다시피 가장 강력한 경쟁우위의 원천은 결국은 LOW COST를 가능하게 하는 그들의 여러 가지 경쟁우위를 일으킬 수 있는 원천적인 의미에서의 저가 원가를 낮츨 수 있는 경쟁우위의 역량입니다. 사우스 웨스트처럼 원가를 낮출 수 있는 이러한 회사에서 어떤 마케팅 전략을 수립해야 될것인가 그러면 원가를 낮추는 이러한 여러 가지 역량을 가진 회사가 그들의 마케팅 전략으로 이것을 활용을 해서 이제 하게 될 때는 예를 들어서 고객들의 언타임 아주 적시에 딱 정해진 시간에 출발하고 도착하는 그러한 전략을 수립을 함으로 인해서 아주 적은 비용으로 짧은 지역을 왔다갔다하는 이러한 비행기의 루트를 통해서 고객들이 자기가 비즈니스맨들이 특히 정해진 시간안에 정해진 시간에 도착함으로 인해서 자기가 원하는 비즈니스 스케줄을 원활하게 할수 있는 그런 타겟 고객들에 맞는 마케팅 전략을 수립할 수 있게 한다든지 이러한 것들을 자사가 갖고 있는 마케팅에 전략과 자사가 갖고 있는 경쟁우위를 잘 결합한 전략이라고 우리가 볼 수가 있겠습니다. 이런 것들을 규모가 큰 회사가 원가우위의 역량을 갖고 있지 않은 회사가 하기에는 매우 어려운 전략입니다. 왜냐하면 이들은 많은 고객들을 타겟으로 하게 되고 그러다 보면 이러한 고객들에게 여러 가지 다양한 서비스를 줘서 수화물을 비행기에 집어넣어주는 서비스를 할수 있고 그러다 보면 고객들이 늦게 오는 고객들이 수화물을 늦게 넣을 수도 있고 그러다 보면 비행기가 또 늦게 출발할 수 있고 약간 늦게 도착할 수도 있고 또 이런 것들을 하게 되면은자연스럽게 타겟고객이 명확하게 비즈니스 고객으로 할 수도 어렵게 되는 그런 문제가 있기 때문에 결국엔 이런 역량을 갖고 있는 사우스 웨스트에서 원가 역량을 갖고 있는 사우스 웨스트에서 하기에 매우 적합한 전략이다 그래서 전략과 역량의 경쟁우위의 역량의 매칭과 결합이 매우 중요한 우리가 고려해야 될 요소라고 할 수 있겠습니다.

앞서 예로 들었던 코카콜라의 사례를 한 번 더 들어보겠습니다. 코카콜라의 2003년 브랜드가치는 약 700억 달러로 세계 1위입니다. 또한, 코카콜라는 세계 200여 개국에 230개가 넘는 제품 브랜드를 거느리고 있는 다국적 기업으로서 특히 음료시장에서 확고한 1위를 차지하고 있습니다. 이러한 코카콜라의 높은 브랜드 가치는 코카콜라 경쟁우위의 원천이며, 100년이 넘는 시간동간 전 세계 소비자들에게 최고의 기업으로 남아있게 된 근원이 되었습니다.
코카콜라는 높은 브랜드 가치를 경쟁우위로 삼고, 이를 바탕으로 한 마케팅 전략을 실행해오고 있습니다. 코카콜라의 브랜드에는 세계인에게 쉽게 다가갈 수 있는 친근함, 코카콜라를 마시는 즐거움, 주변사람들과 코카콜라를 마시는 즐거운 상황, 젊고 발랄함 등 다양한 이미지가 잘 표현되고 있습니다. 브랜드가 단순히 브랜드 명만을 의미하는 것이 아니라 그와 관련된 로고, 패키지, 심벌, 그리고 이러한 요소들이 합쳐져 나타나는 하나의 종합된 이미지라고 하였을 때, 코카콜라는 이러한 브랜드자산을 잘 활용하고 있는 것이라 할 수 있습니다.
100년 동안 일관되게 유지해온 유선형의 병과 이탤릭체의 로고, 강렬한 빨간색 등은 소비자들로 하여금 코카콜라 브랜드를 연상시키도록 하고 있습니다. 이러한 브랜드를 소비자들에게 인지시키기 위해 코카콜라가 2001년에 광고비로 지출한 금액은 자그만치 19억 7000만 달러에 달한다고 하는데요, 광고 또한 즐겁고 자유로운 삶이라는 일관된 컨셉을 유지함으로써 코카콜라 브랜드가 주는 이미지를 지속적으로 강화시키고 있습니다. 또한, 올림픽이나 월드컵 등 스포츠 행사에 대한 후원도 코카콜라의 브랜드 이미지를 강화시키는 역할을 담당하고 있습니다. 이렇게 제고된 브랜드 이미지는 소비자들 사이의 브랜드 인지도와 호감도를 증가시킴으로써 더 많은 구매를 유도하고 지속적인 매출 / 이윤증가에 기여하고 있는 것이죠.
계속해서 SK 텔레콤을 예를 들어 보겠습니다.
국내 이동통신 업계 1위인 SK Telecom은 약 1800만명의 가입자를 바탕으로 방대한 고객 데이터베이스를 구축하고 있었습니다. 이를 바탕으로 고객들의 다양한 욕구와 라이프 스타일 등을 파악할 수 있었고, 이를 활용하여 고객 지향적인 마케팅 전략을 수립할 수 있었습니다.또한, 이동통신 분야에서 강력한 브랜드 자산을 구축하고 있었기 때문에 소비자들에게 항상 선도적이고, 신뢰감 있는 기업 이미지로 각인될 수 있었는데요. 이를 활용하여, 자동차 네비게이션 서비스인 네이트 드라이브나 유무선 포털 네이트닷컴과 같은 새로운 시장에서도 시장을 주도할 수 있었습니다.
SK Telecom은 경쟁우위의 원천인 고객 데이타베이스와 브랜드 자산을 바탕으로 항상 경쟁사보다 우월한 브랜드 인지도, 품질과 기술력, 서비스를 갖춘 기업으로 지각되었습니다. 또한, SK Telecom은 경쟁우위를 활용하여 TTL, TTL ting, UTO 등 고객 세그먼트별로 차별화된 서비스를 제공할 수 있었으며, 이러한 결과로 얻어진 시장점유율과 이익을 바탕으로 다시 브랜드 인지도를 강화시키고, 고객 데이터베이스를 늘려가며 새롭게 다가오는 시장기회에 있어 사업을 다각화하기 위한 기반으로 활용하였습니다.
SK Telecom은 자사가 보유하고 있는 뛰어난 자산만큼 이것을 잘 활용할 수 있는 ‘역량(capabilities)’을 구축하고 있습니다. 인적자원관리 측면에서 사원들에게 다양한 교육지원을 할 뿐만 아니라, 내부 조직의 의견수립에 대해서도 다양한 경로를 오픈하여 회사 전체의 유기적인 커뮤니케이션이 이루어질 수 있는 환경을 조성하고 있으며, 훌륭한 인재들에 대한 공정한 보상으로 직원들에게 동기부여를 하는 등 효율적인 인적자원관리 시스템을 구축하고 있습니다.
또한, SK Telecom의 CEO와 중간 관리자들에 대한 평가는 매우 높은 수준인데요. 이처럼 SK Telecom은 내부 직원들의 뛰어난 능력과 조직의 유연성, 효율적인 관리체계를 토대로 기업의 경쟁우위를 유지할 수 있는 역량을 구축하고 있습니다.

자산과 역량들이 효율적으로 사용되기 위해서는 정해진 framework에 의해 일관적인 방향으로 지향될 필요성이 있습니다. 여기서는 이러한 framework으로서 3가지의 가치제안 형태를 소개하고자 합니다.기업들이 가치제안을 선택하고자 할 때에는 자사의 제품이나 서비스가 경쟁제품과 서비스를 이기기 위해 추구하고자 하는 것이므로 핵심성공요인과 일관성을 가질 수 있도록 해야 합니다.
Operational Excellence란 원가를 지속적으로 절감하고 소비자들이 쉽게 구매할 수 있는 환경을 만들 수 있는 표준화된 시스템을 통하여 소비자들이 느끼는 가장 경제적인 가격으로 제품을 제공할 수 있는 능력을 말합니다. Operational Excellence를 추구하는 기업들은 대개 수직적 혹은 수평적으로 잘 통합된 가치사슬을 가지고 있으며, 어떻게 해야 프로세스를 효율화시킬 수 있을지를 끊임없이 고민합니다.이로 인하여 Operational Excellence를 추구하는 기업에게 있어서는 표준화된 자산과  효율적인 사업운영 프로세스를 보유하는 것이 매우 필수적입니다
Product Leadership은 지속적으로 혁신적인 기술을 바탕으로 신제품이나 서비스를 빠르게 개발하는 것을 말하는데, 종종 자사의 제품을 잠식하면서까지 새로운 기술을 상품화시키려는 노력도 발견될 수 있습니다. Product Leadership을 추구하기 위해서는 소비자들 속에 숨겨진 잠재된 니즈를 발견하기 위해 끊임없이 노력해야 하고 새로운 아이디어에 항상 개방되어 있는 자세를 가질 필요가 있습니다. 또한, 새로운 사업 기회를 빠르게 포착하기 위해서 효율적인 조직구조보다 유연한 조직구조를 추구하게 되는 경우가 많습니다.
커스토머 인티머시(Customer Intimacy)는 계속 증가되는 소비자들의 섬세한 요구를 정확히 반영하여 제품과 서비스를 디자인하여 전달하는 것을 말하는데, 주로 기업과 고객간의 친밀도를 증가시켜 고객과 장기적인 관계유지를 맺는 것에 초점을 두고 있습니다. 따라서, 이를 추구하고자 하는 기업들은 대개 고객접점에 가까운 곳에 의사결정권한을 위임하는 분권화된 조직을 가지고 있거나, 제품이나 서비스가 고객의 요구에 민감하게 대처할 수 있도록 생산시스템을 갖추고 있습니다.Customer Intimacy를 추구하는 기업들은 소비자들이 제품이나서비스에 대하여 안고 있는 작은 문제점까지도 해결하려고 노력합니다.
따라서, 이 기업들은 소비자들의 니즈에 대해 포괄적인 접근을 하려고 하는데 이러한 노력들은 다양한 소비자들의 니즈를 충족시킬 수 있는 개인화된 서비스의 개발부터 직원의 친절한 서비스까지 경쟁사가 모방할 수 없는 뛰어나고 특별한 서비스 프로그램의 제공으로 나타납니다.이상에서 우리는 경쟁우위의 원천으로서의 자산과 역량, 그리고 경쟁우위로 나타나는 다양한 가치제안의 형태들을 살펴보았습니다. 이 두 가지는 마치 동전의 앞 뒷면과 같아서 매우 깊은 연관성을 가지고 있습니다. 즉, 가치제안의 형태들에서 살펴보았듯이 각 형태에 따라 필요한 자산과 역량은 크게 바뀔 수 있다는 것입니다.
따라서, 기업은 자사가 추구하고자 하는 가치제안의 형태에 적합한 자산과 역량을 보유하고 있어야만 하는 것입니다.

계속해서 경쟁우위의 Value Proposition과 marketing Mix Strategy의 관계를 살펴보도록 하겠습니다.이들의 관계는 경쟁우위의 Value Proposition을 근간으로 하여 마케팅 전략으로 구체화하고, 마케팅 전략은 Value Proposition에 대해 일관성 있게 집행되도록 합니다. 즉 자사의 뛰어난 자산과 역량을 바탕으로 구축되는 가치제안의 형태를 더욱 강화시키는 과정이 계속 선순환 됨으로써 지속적 경쟁우위를 획득할 수 있는 것입니다. 이를 위한 과정은 다음과 같은 각 단계별로 적용될 수 있습니다.
먼저, 첫 번째 단계에서는 자사의 자산과 역량을 고려하여 자사의 제품과 서비스에 적합한 경쟁적 가치제안의 형태를 결정합니다. 다음 단계에서는 이러한 경쟁적 가치제안의 형태에 근거하여 해당 제품군이나 서비스군에서 성공하기 위해 필요한 핵심성공요인을 도출하며 마지막 단계에서는 핵심성공요인을 달성하기 위해 경쟁적 가치제안과 일관성 있는 마케팅 전략과 구체적인 활동들을 설계합니다. 이런 구체적인 세부활동들은 상위 단계의 목표를 달성하기 위해 상호일관성 있게 연계되어야 하며, 어떤 한 요소라도 목표와는 다른 방향으로 활동이 이루어진다면 그 시너지효과는 소멸되거나 반감되고 맙니다. 계속해서 교수님의 보충설명을 들어보겠습니다.
자 이번에는 경쟁우위의 밸류 프로포지션으로부터 마케팅 전략을 어떻게 우리가 연결할 것인가 하는 것을 생각해 보도록 하겠습니다. 경쟁우위의 밸류 프로포지션은 크게는 세가지로 우리가 생각할 수 있는데요 오퍼레이셔날 엑설런스 원가우위의 경쟁우위 자 프로덕 리더쉽 어떤 제품의 혁신적인 측면에서의 가장 혁신적인 제품을 내놓을 수 있는 경쟁우위 커트터머 인티머시 고객들에게 밀접한 관계를 구축하고 이러한 고객들과의 관계를 통해서 그 고객의 가장 커스터마이즈된 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 능력 이렇게 우리가 세가지의 경쟁우위에 밸류 프로포지션을 얘기해 볼 수 있는데요. 경쟁우위의 밸류 프로포지션으로부터 마케팅 전략을 어떻게 연결할 것이냐... 여기에서 가장 중요한 키워드는 구체화라고 할 수가 있겠습니다. 결국 경쟁우위의 역량을 보다 구체화된 마케팅 전략으로 우리가 펼쳐되겠구요 이렇게 펼쳐구처된 마케팅 전략이 경쟁우위에 밸류 프로포지션과 일관성있게 연결되는 것이 매우 중요하겠습니다. 일관성이라는 단어도 꼭 기억해주시기 바랍니다. 예를 들어서 우리가 질렛의 예를 들수 있는데요 질렛의 예에서 질렛이 최근에 마하3이라는 면도기를 개발을 했죠. 마하3가 나오기 전에 센서라는 면도기가 있었구요 센서가 나오기 전에 트랙2가 있었구요... 자 트랙2에서 센서로 센서에서 마하3로 계속해서 신제품을 내는 프로덕 리더쉽의 경쟁우위를 갖고 있는 질렛에서는 어떻게 마케팅 전략으로 연결을 했을까요 자 질렛에서는 가장 강력한 이러한 신제품에 있어서의 새로운 경쟁우위들을 가지고 있었기 때문에 마케팅 전략에 있어서도 고객들을 가장 가격에 있어서도 프리미엄 프라이싱을 펼쳤구요 그렇게 하면 기존에 있는 어떤 제품들 예를들어서 마하3가 나왔을 때 마하3을 프리미엄 프라이싱을 펼쳐서 고객들에게 있어서도 가장 그런 신제품을 받아 고객으로부터 차츰 시장을 넓혀 가구요 그럴 때 센서는 기존에 있는 고객들에게 어떤 저가의 제품으로서 가격을 낮춤으로서 이러한 프라이싱 전략을 통해서 하이엔드에 있어서에 프리미엄 프라이싱을 통해서 하이엔드 시장과 또 매스 마켓을 위한 이런 시장 그리고 로우엔드 시장에서는 트랙2가 로우엔드 시장을 담당하는 이런 팔분담의 전략을 수립하게 됨으로 인해서 그들이 갖고 있는 경쟁우위를 보다 구체화시켜서 활용할수 있는 이러한 전략들을 펼쳤다고 볼수가 있겠습니다. 이렇게 나타난 마하3의 전략은 매우 큰 전세계적인 글로벌한 시장을 타겟으로 해서 최고의 프로페셔날을 동원한 광고 전략을 폈는데요. 글로벌 마켓의 전세계에 이런 마하3를 동시에 런칭을 하고 동시런칭은 어떤 동시적인 광고와 프로모션 전략들을 표준화 시켜서 하는 표준화된 글로벌 마케팅 전략을 수립하게 됨으로 인해서 자신들이 갖고 있는 프로덕 리더쉽을 보다 적극적으로 활용하고 구체화 시킬 수 있는 전략이 되었습니다. 이상에서 보는바와 같이 마케팅 전략이라함은 우리가 경쟁우위의 밸류 프로포지션에 구체화된 모습이다. 이렇게 볼수가 있구요 이런 마케팅 전략이 경쟁우위의 밸류 프로포지션과 일관성을 가질 때 보다 강력한 마케팅 전략으로서의 성공가능성이 높아진다고 볼 수가 있겠습니다.

그럼 가치제안의 형태에 따른 각각의 사례를 살펴보도록 하겠습니다.Dell은 Operational Excellence를 일관적으로 추구함으로써 성공했던 대표적인 사례라고 할 수 있습니다.
Dell은 저원가와 낮은 가격이라는 목표를 달성하기 위해 당시 모든 컴퓨터 회사가 채택하고 있던 중간판매 단계를 과감히 생략하였습니다. 중간판매단계가 없으므로 Dell은 모든 재고부담을 스스로 안고 있어야 했기 때문에 재고비용을 줄이는 것이 매우 중요해질 수 밖에 없었는데요. 따라서, 고객의 주문에 따라 신속히 생산하여 판매할 수 있도록 각 부품을 모듈화시킴으로써 고객의 요구에 대해 빠른 시간 내에 대응할 수 있는 방식을 채택하였습니다. 또한, 중간판매단계를 생략하기 위해서는 매장에 진열하여 고객을 관심을 끄는 전통적인 방식도 과감히 탈피해야만 했는데 이를 위해 채택한 전략이 제품 카탈로그나 우편·전화주문과 같은 다이렉트 마케팅전략이었으며, 제품의 배송도 배송전문업체에 아웃소싱하는 방식을 택함으로써 업무효율화를 꾀하였습니다.
Dell의 이러한 비즈니스 모델은 Dell Direct Model이라는 시스템으로 체계화됨으로써 사업에 따른 이윤이 Dell의 비즈니스 모델을 더욱 강화시켜 다른 경쟁업체가 모방할 수 없는 독보적인 자산으로 구축되었습니다.
계속해서 Product Leadership의 사례를 보도록 할까요.면도기로 잘 알려진 다국적 기업 질레트는 새로운 기술을 활용한 제품을 경쟁사보다 빨리 시장에 출시할 수 있는 Product Leadership을 가진 기업의 대표적인 사례입니다. 질레트의 제품력은 소비자들의 니즈에 부합된 혁신적 제품들을 끊임없이 출시한다는 점에서 이미 인정받고 있었는데요. 질레트의 경쟁우위의 원천은 다음 세 가지로 요약할 수 있습니다. 첫째, 질레트는 창의적인 아이디어에 경쟁사보다 더 적극적으로 접근한다는 것. 둘째, 이를 빠르게 상품화할 수 있는 능력을 갖추고 있다는 것. 마지막으로, 보다 앞선 제품 개발을 위해서는 자사의 제품이라 할 지라도 과감히 그 틀을 깨버리는 마인드를 갖추고 있다라는 것이었습니다.
질레트는 신기술을 개발하기 위하여 R&D에 막대한 투자를 하고 있는데요, 가장 성공적인 면도기라고 평가받고 있는 센서(Sensor) 면도기를 개발하는데 질레트가 투자한 돈은 2억 7,500백만 달러에 달할 정도입니다. 센서는 발매 1년 만에 10억개가 팔리는 큰 성공을 거두었음에도 불구하고 질레트는 거기서 만족하지 않고, 1999년 Mach3라는 혁신적인 면도기를 시장에 출시하였습니다. 센서의 판매에서 거둬들인 이익을 바탕으로 7억 5,000만 달러라는 막대한 개발비를 투자하여 만든 Mach3는 질레트가 가지고 있는 막강한 유통력을 활용하여 자사의 주력제품이던 센서의 시장을 빠르게 잠식하였습니다. Mach3는 자사의 혁신적인 이미지와 빠른 제품개발 능력 등의 이미지를 담고 있었으며, 이는 전투기가 날아가는 모습을 담은 TV광고나 옥외간판, 인터넷 웹사이트 등에 잘 반영되었고 1999년 발매한지 1년도 되지 않아 10억 개를 판매하는 성공을 거둘 수 있었습니다.이처럼, 자사의 기존 시장을 잠식하는데 아랑곳하지 않고 소비자가 원한다면, 지속적으로 혁신적인 제품을 출시하는 것이 오늘날 질레트에 대한 신뢰감을 구축하고 있는 Product Leadership 인 것입니다.
다음은 Customer Intimacy 의 사례로 Nordstrom 백화점을 들어 보겠습니다.미국의 패션/의류 전문 백화점인 Nordstrom은 직원들의 친절한 서비스로 인해 고객들이 최고의 서비스 회사의 대명사로 인정하고 있는 기업입니다. Nordstrom이 성장하게 된 요인은 고객 한명 한명에게 최선의 서비스를 제공하는 Nordstrom만의 독특한 사업 철학에서 찾을 수 있습니다.어느 날 한 여성 고객이 세일이 막 끝난 줄도 모른 채 Nordstrom 상점에 찾아와 평소 자신이 보아 둔 고급 브랜드의 바지를 사고자 했습니다. 하지만상점에는 그녀에게 맞는 치수가 다 팔린 상태였고 판매 사원은 인근 지역에 있는 다섯 군데의 Nordstrom 매정에 문의를 해 보았지만, 역시 같은 치수의 바지를 구할 수가 없었습니다. 길 건너편에 있는 경쟁사 백화점에 바로 그 바지가 있다는 사실을 안 판매 사원이 정가대로 바지를 구입해 와서는 그 고객에게 세일 가격으로 판매하였다는, 이 거짓말 같은 사례는 Nordstrom가 얼마나 고객서비스를 중요시하는지 알 수 있게 해줍니다.
Nordstrom의 종업원들은 고객을 위해서라면 어떤 일이라도 마다하지 않고, 스스로가 최선의 판단을 내릴 수 있도록 교육을 받는다고 하는데요. 그것이 회사에 단기적으로는 손해를 끼치는 일이라도 Nordstrom은 종업원에게 의사결정을 할 수 있는 권한을 부여함으로써 한 사람의 고객이라도 Nordstrom을 통해 감동을 받을 수 있는 서비스를 제공하도록 하고자 하는 Nordstrom만의 사업 철학이 드러나는 것이라 볼 수 있습니다.
Nordstrom의 고객 서비스에 대해 좀 더 구체적으로 살펴볼까요? Nordstrom의 고객 서비스는 크게 네 가지를 주축으로 이루어집니다. 개별화된 고객 서비스, 즐거운 쇼핑 경험 제공, 종업원의 주인의식, 현장경영 중심의 리더십이 그것인데요. 이러한 것들은 서로 유기적으로 연결되면서, Customer Intimacy라는 하나의 방향으로 모아집니다.개별화된 고객 서비스는 고객 서비스의 핵심을 개별화에 두고 직원들에게 장기적인 관계 형성을 장려하며 이것을 판매 확대로 연결하는 전략입니다. 즐거운 쇼핑 경험을 제공하는 것은 쇼핑이 단순한 구매를 위한 것만이 아닌, 쇼핑이 고객에게 안락하고 편리한 즐거운 경험이 되도록 이를 위한 다양한 서비스들을 제공하는 것입니다. 종업원의 주인의식은 종업원에게 매장에서 일어나는 대부분의 권한을 과감하게 이양함으로써, 고객 서비스에 장애가 되는 복잡하고 관료적인 규칙을 과감히 없애버리고자 하는 것인데요. 현장 종업원들에게 폭 넓은 운영권을 부여함으로써 창의성과 기업가 정신을 가질 수 있도록 하기 위함입니다. 현장경영 중심의 리더십은 Nordstrom 경영진들이 고객 서비스 중시 문화를 조직 내에 확산, 발전시키기 위해 현장에서 직접 종업원과 고객의 목소리를 듣고, 신속히 조치를 취하는 경영진들의 조직 문화입니다.

경쟁우위의 원천과 3가지 가치제안형태로 나타나는 경쟁우위는 마케팅 믹스 전략으로 구체화됩니다. 경쟁우위의 내부적 형태라고 할 수 있는 자산 / 역량과 경쟁우위의 외부적 형태라고 할 수 있는 경쟁적 가치제안은 서로 일관성을 가지고 서로 시너지 있게 연결되어야 한다고 이미 앞에서 설명을 한 바 있는데요. 이러한 바탕에서 기업은 경쟁우위의 원천을 활용할 수 있는 마케팅 전략을 수립해야 하며, 그 결과물은 다시 경쟁우위의 원천을 강화할 수 있어야 합니다. 경쟁적 가치제안도 마찬가지로 마케팅 전략으로 구체화됨에 있어 자사가 추구하는 경쟁적 가치제안의 형태와 일관성 있게 수립될 수 있도록 고려해야 합니다. 그럼 계속해서 지속적인 경쟁우위에 근거한 전략에 대한 보충설명을 한상만 교수님으로부터 들어보도록 하겠습니다.
다음은 Market Driving Strategy에 대해 살펴보겠습니다. Market Driving Strategy은 소비자를 지속적으로 학습시킴으로써 시장의 변화를 주도하는 전략을 말합니다.기존의 전통적인 경쟁전략들은 소비자들이 스스로 자신이 원하는 것을 안다고 전제를 합니다. 때문에 그 동안 기업들은 이러한 소비자의 Needs를 빨리 파악하여, 시장에서 원하는 경쟁우위를 더 빨리 구축하는 것이 성공하는 것이라고 생각해 왔습니다. 하지만 이는 소비자가 시장에서의 학습을 통해 새로운 제품이 등장하거나, 제품의 기능 및 가치가 진화할 때, 맞물려 변화한다는 것을 간과하는 것입니다.
그러므로 전통적인 시각에 따라, 고객에 초점을 맞춰서 제한된 전략을 실행하기 보다는, 새로운 제품군을 정의하고, 새로운 가치를 정의하며, 새로운 기술적 표준을 확립하는 등 시장의 변화를 주도하기 위한 전략을 활용해야 할 것입니다. 곧, 소비자를 지속적으로 학습시킴으로써 시장의 변화를 주도하는 Market Driving Strategy가 지속적 경쟁우위의 새로운 개념이 되는 것이죠.
Market Driving Strategy을 적용한 사례로 할인점 월마트와 디즈니랜드를 들 수 있습니다. 월마트는 대도시 보다 쇼핑이 불편한 조그만 도시의 소비자들을 대상으로 한 할인점이었습니다.그러나 가장 낮은 가격에 뛰어난 제품 구색, 질 좋은 서비스 제공으로 대형할인점의 새로운 가치를 재 정의했고, 이를 소비자 학습을 통해, 가장 뛰어난 유통업체로 인식되게 만들었죠.디즈니랜드는 ‘모험의 나라', '개척의 나라', '동화의 나라', '미래의 나라' 등의 7개 구역이 테마 별로 배치되어 있습니다. 아이들을 위한 무한한 상상의 세계를 다양한 테마로 분류하여 디자인함으로써, 테마파크를 재 정의하였고, 전 세계 많은 테마파크 시설의 표준이 되고 있습니다.

지금까지 자사만의 경쟁 우위를 구축하기 위한 방안에 대한 두 번째 학습을 마치셨습니다. 경쟁우위의 Value Proposition과 marketing Mix Strategy의 관계는 자사의 뛰어난 자산과 역량을 바탕으로 구축되는 가치제안의 형태를 더욱 강화시키는 과정이 계속 선순환 됨으로써 지속적 경쟁우위를 획득할 수 있다고 하였습니다.