감성지능 - 성과창출능력

1999년 리더십 전문가인 Tomas와 James가시장에서 사업을 1등으로 이끌고 있는 성공 리더 50명의 15가지 공통자질을 제시하였습니다. 여기서 놀라운 것은 그런 공통자질 가운데, 지적, 기술적 능력과 관련된 것은 단지 세 가지뿐이라는 사실이었습니다. 화면에 제시된 공통자질들중에서 지적 혹은 기술적 능력과 관련 있다고 생각되는 3가지를 골라서 통에 담아보세요.
흔히들 냉철하고 명료한 사고, 해박한 업무 능력 등을 지닌 '똑똑한' 사람들만이 리더가 될 수 있다고 생각하지만, '지적 능력'은 훌륭한 리더가 되기 위한 필요조건일 뿐, 충분조건은 아닙니다.
엘리트 코스를 밟고 탄탄한 지식으로 무장한 똑똑한 사람들(Smart People)이 꼭 1등 리더가 되는 것은 아니기 때문이죠.
이들이 진정 1등 리더로 거듭나려면 살아 숨쉬는 감성지능을 갖춰야 합니다.

새가 어느 한 쪽 날개에만 의지해서는 날 수 없는 것처럼, 리더에게 필요한 지적능력과 감성 능력의 양 날개가 균형을 이루지 않았을 때에는 바람직한 영향력의 리더십을 행사하기 어렵습니다. 가슴과 머리 즉, 감정과 이성이 어우러졌을 때 비로소 타고난 리더십이 발현됨에도 불구하고, 지금까지는 리더에게 필요한
지적 능력 쪽에만 초점을 맞춤으로써 양 날개의 크기가 맞지 않아 주저앉는 리더가 많았던 것입니다. 리더의 감성 지능이 직원들에게 제대로 전달되었을 때, 얼마나 어마어마한 힘을 발휘하는지 다음의 사례를
살펴볼까요?

1994년 경영자의 날에 사우스 웨스트 항공사 직원들은 회장 허브 캘러허에게 보내는 광고를 실었습니다. 그것도 자신들의 사비를 걷어서 말이죠.

 

감성 리더십 전문가 다니엘 골만 교수는 그의 저서에서 감성 지능을 키우기 위해서는 자신의 내면의 소리에 귀 기울이는 자기 인식 능력을 키우는 것이 우선이라고 주장합니다.
그러한 자기인식능력은 주기적인 자기 성찰의 시간을 통해 나의 목표나 가치를 세워 보고, 나의 감정과 능력 및 한계에 대해 객관적으로 생각하는 시간을 가져봄으로써 조금씩 키워갈 수 있습니다.

감성 능력을 키우기 위한 두 번째 방안으로, '자기 관리 능력 키우기'를 들 수 있습니다. 자기 관리 능력은 아무리 어려운 상황에서도 자신의 감정을 통제하고, 언제나 진취적이고 낙천적으로 성과를 도출할 수 있는 능력입니다. 가령, 스스로 잘할 수 있다는 자기 최면을 걸고, 긍정적 감정은 적극적으로 표현하고,
부정적 선입견은 배제하려 노력하는 등 스스로 자기 암시를 통해 자기 관리 능력을 배양할 수 있습니다.

 

감성 능력을 키우기 위한 세 번째 방법은 타인 인식 능력을 키우는 것인데요.
여러분께서는 타인 인식 능력을 키우기 위해 얼마나 노력하고 계신지 해당 사항을 체크하신 후 확인 버튼을 눌러 보세요.

타인인식 능력이란 다른 사람의 얼굴 표정이나 목소리 등을 통해 그 사람의 감정을 읽어내는 능력입니다. 타인 인식 능력을 향상하기 위해서는, 항상 타인의 미세한 감정 변화를 읽고, 그에 맞춰 자신의 행동이나 대화를 맞춰 나갈 수 있다는 인식의 전환이 무엇보다도 필요합니다.

감성 능력을 키우기 위한 마지막 네 번째 방법은 관계 관리 능력을 키우는 것입니다.
지금까지 우리가 학습한 자기 인식, 자기관리, 타인인식 능력 등은 관계관리를 통해 하나로 통합되어 표출됩니다.
타인이나 타 팀과 지속적으로 좋은 관계를 형성하고 유지해 나가는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다.
다른 사람이나 조직으로부터 협력을 유도하고, 갈등 요인을 파악하여 매끄럽게 해결하는 능력 등을 키움으로써 관계 관리 능력의 향상을 기대할 수 있습니다.
다음의 Tip을 차례로 클릭해서 그 방법을 알아볼까요?

지금까지 우리는 감성 지능을 키우기 위한 네 가지 방법을 학습했습니다. 자기 인식 능력, 자기 관리 능력, 타인 인식 능력,관계 관리 능력 등을 키우는 것이 바로 그것인데요. 자기 자신을 냉철히 인식하고
관리하며, 타인에 대해 이해하고 배려함으로써 우리는 감성 지능 리더로 다시 태어날 수 있을 것입니다.

 

모든 리더십은 성과 창출이 동반될 때 의미가 있습니다.
아무리 훌륭한 리더십을 발휘하고 있다고 해도, 그것이 성과로 연결되지 않으면, 리더십의 가치를 제대로 인정받을 수 없는 것이죠. 그렇다면 성과 창출을 위해서는 어떤 능력이 필요할까요? 물론 다양한 능력이 필요하겠지만, 그 가운데서도 가장 기본적인 것으로 의사 결정 능력, 커뮤니케이션 능력, 팀 빌딩 능력 등을 꼽을 수 있습니다.

 

<빌 게이츠, IBM에 MS-DOS의 사용권을 넘겨 시장을 장악하다>
1981년 자그마한 회사였던 마이크로소프트 (MS)사는 IBM에 MS-DOS의 사용권을 주는 대신 IBM으로부터 IBM을 제외한 모든 PC에 관한 사용권한을 양도받았다. 이 계약은 마이크로소프트에게 엄청난 성공을 가져다
주었지만 IBM에게는 오히려 추락의 빌미가 되었다. 당시 IBM은 컴퓨터 본체에 관한 한 전 세계적으로 절대적 우위를 지키고 있었다. IBM의 최고경영자였던 프랭크 캐리는 직원들에게 1981년 8월까지 IBM 상표를 부착한 개인용 컴퓨터를 만들 것을 지시했다. 그런데 프로젝트를 담당했던 리더들은 의사 결정에 있어서 중대한 실수를 저질렀다. 그것은 바로 개인용 컴퓨터의 핵심요소를 회사 밖에서 조달하려 했다는 점이다. 마이크로 칩은 인텔로부터, 운영체제는 시애틀에 있는 잘 알려지지 않은 마이크로소프트라는 회사로부터 공급 받기로 한 것이다. 그들은 비 핵심 분야를 아웃소싱 하는 것이 더 효율적이라고 판단 내렸다.
하지만 빌 게이츠는 IBM 경영자들과 다르게 판단 내렸다. 그는 IBM이 시장의 지배자라 할지라도 소프트웨어를 적용하는데 있어서는 일종의 표준을 정해야 하고, MS-DOS가 그 표준의 근간이 될 것으로 전망했다. 결국 빌 게이츠가 판단한대로 IBM의 개발용 컴퓨터는 출시하자마자 상업적인 면에서는 성공했으나 개인용
컴퓨터에서 얻은 이익의 대부분을 앞서 말한 두 하도급자에게 나누어 주어야만 했다. IBM은 MS-DOS의 개발비용을 제공해야 했고, 마이크로소프트만이 제 3자에게 이 시스템의 사용권을 줄 수 있었다. 이것이 IBM이 쇠퇴하게 된 결정적인 원인이었다

 

한 사람이 가진 역량의 크기는 전문지식 * 커뮤니케이션 능력입니다.
전문지식을 아무리 많이 쌓았다 하더라도 커뮤니케이션 능력이 0점이라면 그의 능력은 0점이 된다는 것이죠. 또한 아무리 합리적인 의사 결정을 내렸다고 하더라도 구성원들에게 그 내용이 제대로 공유되지 않는다면 구성원들의 신뢰를 얻기 힘들고, 따라서 리더십의 최종 목적인 성과창출에 도달할 수 없습니다. 화면 위의 책들을 클릭해서 커뮤니케이션 활성화를 위한 훌륭한 리더들의 노력에 대해 살펴보세요.

교세라의 이나모리가즈오회장의 콤파

콤파란 근무시간이 끝난 뒤 직원들이 업무와 자기 삶에 대해 격의 없는 대화를 나누는 장입니다. 직원 수가 1만 명을 웃돌 때까지도 그는 가능한 한 많은 콤파에 참석하여 직원들 얘기를 끊임없이 경청했습니다.

인텔의 앤드 그로브 회장

그는 자신의 책상을 평 직원들 사이에 놓고, 직원식당에서 함께 식사하면서 직원들과 끊임없이 대화했습니다.

 

GE의 잭웰치 회장

그는 모든 간부들로 하여금 말단직원들의 피드백을 경청하도록 하는 프로그램으로 파격적인 조직개혁을 이뤄냈습니다.

 

커뮤니케이션에 왕도는 없습니다. 효과적인 커뮤니케이션을 위해서는 상대방과의 신뢰를 쌓는 것이 최우선입니다. 신뢰를 바탕으로, 상대방의 고충에 대해 귀 기울여주는 데에서부터 효과적인 커뮤니케이션은
출발됩니다.
 
  1998년 2월 16일, 한국전기초자 노사 간에 임금단체협상이 시작됐다. 한바탕 지루한 싸움으로 이어지리라던 예상을 깨고 양측은 싱거울 정도로 빨리 서로의 손을 맞잡았고 주변에서는 단 하루 만에 타결되어 버린 협상에 놀라움을 금치 못했다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 그 비밀은 바로 서두칠 사장의 커뮤니케이션 능력에 있다.
그는 노조를 상대하기 전에 전 사원을 직접 대면하며 적극적인 노사관계를 열어나갔다. 그는 추운 강당에 모인 노조원들과 함께 떨면서 현재 회사의 형편을 하나도 빠짐없이 다 털어놓았다. 매출 현황, 누적적자 내역, 낙후된 기술수준, 열악한 경쟁력, 부채, 국내외 시장의 추세와 전망까지 세세히 설명했다. 직원들은 회사가 생각보다 어렵다는 사실에 놀랐을 뿐만 아니라, 별세계에나 거처하는 것으로 인식했던 최고경영자가 낮과 밤, 새벽을 가리지 않고 달려 나와 회사의 정보를 미주알 고주알 털어놓았다는 점에 다시 한 번 놀랐다. 그리고 서사장은 단 한 명의 사원도 강제 해직하는 일은 없을 것이라고 거듭 못박고, 모두의 일자리를 보장하고 회사를 살리기 위해선 전 사원이 어떤 노력을 해야 하는지 이야기했다. 혁신에 뒤따를 고통도 정직하게 털어놓았다.
뿐만 아니라 단순한 위기 극복이 아닌 세계 제1의 제품을 만드는 회사로 탈바꿈하기 위한 장단기 비전도 제시했다. 비전은 사원과의 대화가 거듭되면서 더욱 구체화되어, 모두가 고통을 이겨내면서 달성해야 할 목표들이 연도별, 분기별로 제시되었다. 서사장은 자신이 먼저 행동으로 보이고, 간부사원들을 자기의
혁신에 동참시켰으며, 그 사실을 사원과의 대화를 통해서 진실되게 전달하는 수순을 밟았다. 그러고 나서 노조대표들을 만남으로써 조기의 협상 타결을 이루어 낼 수 있었던 것이다.

한편, 남극 대륙의 펭귄은 무리 지어 있지 않으면 추위에 죽을 수 밖에 없습니다.
따라서 수천 마리의 펭귄들은 함께 몸을 움츠리고 서로의 체온에 의지해 냉혹한 추위를 견뎌냅니다. 혹독한 추위 속에서 펭귄들은 번갈아 가며 무리 바깥쪽에 서며, 안쪽에 있는 펭귄들은 잠을 잔다고 합니다.
펭귄들은 몸으로써 직접 우리에게 팀웍의 중요성을 가르쳐주는 것입니다. 제 아무리 뛰어난 개인도 똘똘 뭉친 팀을 이길 수는 없습니다. 구성원들의 힘이 한 곳으로 결집되어 강력한 팀웍이 발휘될 때 조직의
직접적 성과 창출이 가능합니다.
1+1이 2가 아닌 그 이상이 되도록 만들 수 있는 힘이 바로 팀웍이기 때문입니다.

 

단순히 사람들을 그룹으로 구성하고 공동의 목표를 던져준다고 해서 창의적인 팀이 형성되는 것은 아닙니다.

훌륭한 팀이란 의도적으로 만들어내야 하는 것입니다. 다음의 다섯 가지 항목을 바탕으로 팀웍을 보다 효과적으로 향상시킬 수 있습니다.

 

팀의 일원인 것에 대해 자부심을 갖게 하라.
그룹 구성원 모두가 자신이 그 분야 최고 조직에 속해 있다는 느낌을 가져야 합니다.
당신의 그룹이 최고라고 믿게 하면 실제로 어떤 식으로든 최고가 됩니다.

 

공동의 목적에 집중하라.
팀웍을 통한 전체 업적이 멤버 각각의 성과를 합쳐 놓은 것보다 뛰어납니다.
팀워크를 발전시키기 위해 꼭 해야 할 일은 공동의 목적에 정신을 집중하는 것입니다.

 

단결력을 키우고 사기를 높여라.
단결력을 키우고 사기를 높이면 팀의 협동적 분위기가 자연적으로 생성됩니다.
협동적인 분위기하에서는 구성원들이 자체적으로 문제점을 파악해내고, 서로 위험을 기꺼이 감수하여 부족한 점을 보완해낼 수 있습니다.

 

결과지향적 구조를 만들어라.
결과 지향적 구조를 만들기 위해 모든 구성원들에게 분명한 역할이 주어져야 하고 좋은 의사소통시스템과 개인업적의 진단방법, 사실에 근거한 평가 등이 밑바탕 되어야 합니다. 적절한 구조를 가진 집단은 집단성원의 요구를 충족시킬 뿐만 아니라 팀의 목표달성을 용이하게 하기 때문입니다.

 

팀 리더로서 솔선수범하라.
팀워크를 구축하기 위해서는 팀 리더의 솔선수범이 매우 중요합니다. 대다수 팀원들은 의식적 혹은 무의식적으로 리더를 조직 생활에 있어서의 역할 모델로서 인식하고, 리더의 언행을 좋든 싫든 모방하거나 따라 하려는 경향을 보이기 때문입니다.