인간관계능력, 동기부여능력

리더에게 인간관계 능력이 왜 중요한가?
   
  일본 명치유신 초기 불경기 때 일입니다. 모든 회사들의 매출이 부진했습니다.
당시는 노조도 거의 없어서 일손이 넘치면서슴없이 감원하는 것이 당연한 풍토였습니다. 마스시타 전기회사에서도 사정은 비슷해서 상품매상은 반감되고 직원들은 감원으로 떨고 있었습니다.
이때 마스시타 사장은 아무리 제품을 만들어봤자 반 정도 밖에 팔리지 않으므로하루 중 반만 제품을 생산할 것을 지시했습니다. 그렇다고 급료를 반으로 줄이거나 감원 하지는 않았습니다. 그는 직원들에게 하루 중 나머지 반은 쉬어도 좋지만 뜻이 있는 사람은 누구나 창고 안에 남아 있는 물건을 친구나 친척들에게 팔러나가도 괜찮다고 호소했습니다.
물건 판매를 강요하거나, 감원 등을 미끼로위협하지 않고, 직원들의 고통을 인간적으로 이해하며 다가간 것입니다. 마스시타 사장의 인간적 면모에 감격한 직원들은 거의 전원이 하루 중 반은 세일즈맨이 되어 제품을 들고 나가 판매 했습니다. 어느 틈에 재고는 바닥이 났고,얼마 뒤 생산은 재개되었습니다. 이렇게
마스시타는 직원들에게 인간적으로 다가감으로써 불경기라는 위기를 오히려 기회로 삼을 수 있었던 것입니다.

 

피터드러커는

"이제는 지위로서 군림하는 시대는 지나갔다. 인간적인 매력과 영향력을 바탕으로 추종자를 만들어내야 한다."고 말한 바 있습니다.

또한 카네기 공과대학에서는 성공의 85%는 인간관계에 달려있고, 15%만이 기술적인 능력에 달려있다는 조사 결과를 발표하기도 했습니다. 이처럼 리더십과 인간관계는 따로 구분해 낼 수 없는 밀접한 관련성을 갖고 있습니다. 리더십은 결국 리더와 조직 구성원들 사이의 인간관계에 바탕을 두고 있기 때문입니다.

 

경영의 신이라 일컬어지는 마스시타 고노스케는 '사람 다루는 솜씨가 능숙하다'는 주위사람의 평에 이렇게 말했습니다.
고노스케  "나는 결코 그런 사람이 아니라고 생각하지만, 이유를 생각해 보니 짐작되는 것이 하나 있습니다. 그것은 부하 직원 모두가 나보다 위대하게 보였다는 것입니다. 모두 나보다 배운 것이 많고 재능이 많은 훌륭한 사람이라는 생각이 들었습니다. 어떤 회사의 사장은 '우리 회사 직원은 도무지 형편없고 다루기도 힘들다'고 말하기도 합니다. 그 사장 자신이 훌륭한 사람이고 수완이 뛰어나서 부하 직원이 어딘가 부족하게 보였을 수도 있지만, 그런 회사는 반드시 경영이 잘되지 않습니다."

 

부하직원 모두를 자신보다 위대하게 보는 마스시타 고노스케와 같은 리더가 부하직원에 대해 존중과 배려를 아끼지 않는 것은 너무도 당연한 일입니다. 인간관계 능력을 배양하기 위해서는 이처럼 상대방에 대한 존중과 배려를 몸에 베게 할필요가 있습니다. 존중과 배려는 남의 입장을 이해하는 것에서 출발합니다.
    
   미국 최대 스킨케어 직판회사의 메리 케이 회장 역시 직원들에 대한 존중과 배려가 남다릅니다. 그녀는 모든 직원들이머리 위에 "내가 중요한 존재라고 느끼게해주세요"라는 표지판을 달고 다닌다고 상상하면서, 이 표지판을 만족시키기 위해할 수 있는 일은 뭐든 한다고 합니다. 사람들이 자신을 따르도록 하려면, 그들이중요한 존재라는 느낌이 들게 해줘야 한다는 신념을 실천하고 있는 것입니다.
하지만 그녀의 성공의 비결은 이것만이 아닙니다. 대통령 주재 백악관 리셉션에 참석해달라는 초청을 받았지만 그녀는 이를정중히 거절했습니다. 자기 회사의 직원들과 만나서, 그들의 이야기를 듣기로한 약속이 대통령을 만나는 것보다 훨씬 중요하다고 진심으로 믿었기 때문입니다.
이처럼 직원들의 중요성을 누구보다 잘 깨닫고 있던 메리케이는 말뿐이 아닌 행동으로, 항상 직원들에게 관심을 갖고 그들의 이야기에 귀 기울였습니다.
메리케이를 성공으로 이끈 힘. 바로 직원들에 대한 '관심과 경청'이라 할 수 있겠습니다. 지금부터라도 상대방의 이야기에 관심을 갖고 경청해 보세요.
당신의 인간 관계 능력이 서서히 향상되어가는 것을 느낄 수 있을 것입니다.

 

IBM의 최고경영자(CEO)였던 토마스 와튼의 일화. 
회사에 큰 손실을 끼친 부하 직원이 와튼의 호출을 받았습니다. 회사를 그만두라는 소리를 들을 것을 예상한 그 직원은 침울한 마음으로 와튼의 방을 찾아갔지요. 그러나 와튼은 "너무 상심 말게. 자네의 교육 비용으로 천만 달러를 쓴 거야" 라는 말로 오히려 그를 격려해 주었습니다. 이 일은 그 부하 직원을 더욱 노력하게 만든 것은 물론, 조직 전체에 새로운 도전을 두려워하지 않도록 만드는 풍토를 정착시키는 계기가 되었지요. 모든 사람은 칭찬받고 싶어합니다. 대부분 자기를 칭찬을 해 주는 리더를 따르게 되어 있습니다. 칭찬은 단 1원도 들이지 않고서 선물보다 더 큰 감동을 줄 수 있는 동시에, 가장 적은 비용의 투자로 가장 높은 성과를 얻는 방법입니다.

 

보스턴 필 하모닉 지휘자 벤 젠더가 리더가 지닌 '동기부여 능력'의 중요성에 대해 이야기합니다.

"아름다운 선율을 만들어내는 오케스트라의 지휘자는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 얼마나 다른 이들로 하여금 소리를 잘 내게 하는가에 따라 능력을 평가 받습니다. 다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서 꽃피울 수 있도록 동기부여 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?"

 

동기부여의 특징은 무엇인가?

동기유발을 시키는 요인은 내적 보상과 외적 보상으로 나뉘어집니다. 외적 보상, 즉 동기 유발의 외재 요인은 직무를 제대로 이행하고 규정을 따르게끔 하기 위해 외부에서 주어지는 것입니다. 임금, 상여금과 수당, 현금 포상등과 같은 것이대표적인 외재 요인이라 할 수 있습니다.
이에 반해 내적 보상, 즉 동기 유발의 내재 요인은 개인적 관심사, 욕구, 성취감 등을말합니다. 이는 장인들의 자부심과 만족감등과 같이 자신이 행하는 일 자체에서 직접 나옵니다.

외재요인과 내재요인은 동전의 앞뒤 면과같습니다. 구성원들에게는 분명 금전적인것도 영향을 미치지만 어느 정도 생존 문제가 해결된 뒤에는 금전적인 보상은 더 이상 큰 영향을 미치지 못하지요.
일 자체에 활력을 불어넣는 내적 보상을 통해서만이 훌륭한 구성원을 지속적으로 확보 유지할 수 있습니다. 최근 들어 구직자들이 직장을 선택하는데 있어, 과거에 비해 금전적인 보상 보다 자기 만족등의 내적 보상을 더 중요시한다는 각종 통계자료를 살펴보더라도, 훌륭한 인재를확보하고 유지하는데 있어 내재요인이 차지하는 비중이 더 커지고 있음을 알 수있습니다. 사람들은 의미 있는 일에 몰두하고 만족스런 일을 하고 싶다는 욕망을 가지고 있기 때문입니다.

 

내셔널 리그를 네 번이나 제패하고 월드 시리즈에서 두 번이나 우승한 LA 다저스의토미 라소다 전 감독에게『포춘』에서 다음과 같이 질문을 한 바 있습니다.

리더들이 범하는 가장 큰 실수 중 하나는자신을 동기 부여시키는 것으로 그들의 직원들을 동기 부여하려는 것입니다. 하지만 사람마다 각각 사물을 바라보는 눈이 다를 수 있으며, 그만큼 동기 부여되는 것과 그에 따른 행동도 상당히 다릅니다. 
"결국, 모두를 동기 부여시킬 수 있는 만병 통치약은 없습니다. 더군다나 돈을 풍족하게 버는 선수들에게 금전적인 수단의동기부여가 효과적이라고는 장담할 수 없을것입니다."

 

효과적으로 동기 부여할 수 있는 방법은 없을까?

아랍의 격언 중에 '나에게 불을 붙여주면당신께 빛을 드리리다.'라는 말이 있습니다. 리더인 당신이 먼저 불을 붙여주지도 않으면서 팀이나 개인이 빛을 발하기를 기대해서는 안 된다는 의미입니다. 당신 자신부터가 동기 부여되어 있지 않으면 다른 어떤 사람도 동기 부여시킬 수 없습니다. 다른 사람의나태한 태도를 비판하기 전에 자신은 과연맡겨진 과업에 얼마나 전력 투구하고 있는지 스스로에게 물어 보세요. 그리고 그 열의와 헌신이 진실한 것인가, 그 모습을다른 사람이 눈으로 볼 수 있으며 피부로느낄 수 있는가 자문해 보세요.

효과적인 동기부여의 두 번째 방법으로 자기 계발과 성장의 기회를 제공하는 것을 들 수 있겠는데요. 이와 관련하여 어린 왕자의 작가 생텍쥐페리의 이야기가 멋집니다. "만일 당신이 배를 만들고 싶다면 사람들을 불러모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠 주는 등의 일을 하지 말아라. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워 줘라. "

 
최근 한 신문에 실린 전문 헤드 헌터의 말에 의하면, 유능한 인재들이 이직을 생각하게 되는 것은 금전적인 이유 보다 비 금전적인 이유가 대부분이며, 그 중 가장 큰 원인은 회사 내에서의 성장 불확실등 미래에 대한 비전 상실 때문이라고 합니다. 따라서 자기계발과 성장의 기회를제공하는 동시에 명확한 비전을 세워줄 수있다면, 그 어느 방법보다 효과적이고 매력적인 동기부여가 될 것입니다.

한편, 리더가 설정한 성과기준은 구성원에 대한 리더의 기대를 알게 하며 이러한 기대는 구성원들의 열의를 높여 줍니다.
따라서 리더가 제시하는 성과 기준은 구성원들에게 매우 중요한 요소가 되지요.
다른 사람들의 믿음이나 기대 예측이 그 대상에게 그대로 실현된다는 피그말리온 효과처럼, 긍정적으로 기대하면 상대방은기대에 부응하는 행동을 하면서 기대에 충족되는 결과를 만들 수 있습니다. 자신을 승리자로 생각하는 사람만이 열심히 일하고 또 새로운 행동을 합니다.
리더가 피그말리온을 만드는 것은 곧 부하들을 승리자로 이끄는 행위와 같습니다.

 

일렉트로 트리크 AB사의 사장, 앤더슨은  "나는 누군가를 칭찬할 때, 전체 그룹 앞에서 인정해 준다. 개인적으로 하는 것은 그 효과가 떨어진다. 사람들은 공개적으로 인정을 받았을 때 기쁨을 느끼고, 그렇게 함으로써 비로소 칭찬 받았다는 느낌을 강하게 느낀다. 이렇게 하는 것은 아무리 많이 해도 부족하다."고 말한 바 있습니다.
    
   리더는 구성원들의 노력과 공헌을 인정하는 다양한 방법을 이용해야 합니다. 리더는 결코 제한적인 조직의 공식적 보상체계에만 의존해서는 안 됩니다.
승진이나 임금인상은 빈번하게 사용할 수 없는 극히 제한적인 방법이며, 또한 성과와 보상간에 오랜 시일이 걸림으로써 동기부여의 효력을 감소시키는 경향이 있습니다. 반면에 칭찬의 말이나 글 등은 매우 즉각적인 효과를 나타낼 수 있는 풍부한 자원이 될 수 있습니다. 따라서 쉽고 간단하지만 파급력은 매우 큰 칭찬 화법 등을 사용함으로써 구성원들에게 효과적으로 동기 부여할 수 있겠습니다.