임파워먼트 리더, 봉사와 섬김의 리더

임파워먼트란 무엇이며, 왜 필요한가? 

    

  임파워먼트(Empowerment)를 단어 그대로 해석하면 '파워(Power)를 부여하는 것'이라고 할 수 있습니다. 때문에 상사가 부하에게 권한을 위임하는 것으로 대부분 해석하곤 하지요. 하지만 임파워먼트는 한정된 권한을 타인에게 위임하거나 이양하는 개념이라기 보다는 구성원 스스로의 역량과 책임 의식의 확대를 바탕으로, 타인의 역량 증대까지 도와주는 개념으로 해석할 필요가 있습니다. 즉, 제로섬 관점에서 권한의 하부 이동이 아니라, 전체 파워 크기의 증대와 확산을 추구하는 Positive-sum의 관점인 것입니다.

따라서 임파워먼트는, 비록 부분적으로 권한 이양이 필요한 면이 있긴 하지만, 전체적으로는 역량증대나 확산을 의미하는 개념으로 받아들일 필요가 있습니다. 

리츠 칼튼호텔 직원들은 고객의 불편을 감지하는 즉시 그 문제 해결을 위해 아무 경로를 거치지 않고 바로 그 자리에서 스스로 판단하여 최고 2,000달러를 지출할 권한을 갖고 있습니다. 이처럼 신뢰 받는 직원들은 스스로 주인의식을 가지고 최선을 다해 고객에게 봉사하게 되는데요. 결국 임파워먼트는 개인에게는 자율성 확대를 통한 만족 및 몰입도 향상이라는 장점을, 회사나 조직으로서는 고객 만족 및 환경 변화에 빠르고 즉각적인 대응이 가능하다는 이점을 줄 수 있습니다. 하지만 업무 이관 후 남는 시간을 보다 가치 있는 전략구상에 사용할 수 있다는 점에서 임파워먼트는 리더 자신을 위한 선택이기도합니다.

임파워먼트 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 

'누군가에게 책임을 맡기고 그를 신뢰한다는 사실을 알게 하는 것만큼 한 

사람을 성장시키는 일은 없다.' 미국 흑인 노예 출신의 학자이자 사회사업가였던 부커 T. 워싱턴의 말입니다. 장기적 관점에서 부하직원의 성장을 지원하고 업무 몰입도를 향상시키기 위해 단기적인 손실을 감내할 용기가 없으면 진정한 임파워먼트가 불가능합니다. 이렇듯 단기적 손실을 감내하는 것은 부하직원에 대한 신뢰가 밑바탕 되었을 때 가능한데요. 결국 조직구성원들이 스스로 조직을 통제하고 영향력을 행사할 수 있다고 믿을수록 조직의 효율성과 구성원의 만족이 더욱 커지게 되는 것입니다. 자신이 재량권과 영향력을 더 많이 행사할 수 있다고 느낄수록 구성원들의 주인의식과 업무 몰입도는 증가할 것입니다.

임파워먼트에 익숙하지 않은 구성원들은 권한과 책임이 주어져도 이를 쉽게 받아들이지 못합니다. 따라서 구성원들이 자신에게 주어진 책임과 권한을 제대로 행사하도록 하려면, 리더의 칭찬과 격려가 중요한데요. 그렇다면 그들이 스스로 이룩한 성과에 대해 공개적으로 칭찬해주는 문화는 구성원에게 어떤 효과를 발휘할까요? 여러분의 생각을 적어 보세요. 그렇습니다. 구성원의 성과에 대해 확실히 칭찬하는 문화는 구성원들을 자극해서, 보다 자신 있게 권한과 책임을 수용하게 만듭니다. 그렇다면 과감한 도전 뒤의 실패를 인정하고 격려해주는 문화는 어떤 효과가 있을까요? 과감한 도전 뒤의 실패를 인정하고 격려해줌으로써 구성원들이 실패에 대한 두려움을 떨치고 향후에도 스스로의 책임하에 과감하게 다시 도전할 수 있는 힘을 실어줄 수 있습니다.

존 챔버스, 시스코 시스템즈 회장은 다음과 같은 말을 했습니다. 

"덩치가 크다고 해서 항상 작은 기업을 이기는 것은 아니지만, 빠른 기업은 느린 기업을 언제나 이깁니다. "

빠른 기업을 만들기 위해서는 임파워먼트가 쉽게 이뤄질 수 있는 조직 인프라를 구축할 필요가 있습니다. 

이를 위해서는 관료주의, 대기업 병과 같은 수직적 위계질서를 타파해야 합니다. 이어서 수평적 조직을 구축하고 임파워먼트를 통해 실행의 속도를 높이는 것은 기업 경쟁력을 높이고 임파워먼트 조직 구조를 정착시키기 위한 지름길입니다. 또한 보상체계 등을 명확히 하여 노력한 만큼 보상해주는 인사관리 시스템을 구축함으로써 임파워먼트 문화가 성공적으로 자리잡은 조직 인프라를 구축할 수 있습니다. 

왜 봉사와 섬김의 리더인가? 

과거의 리더들은 다른 사람을 이끌어야 한다는 고정관념 하에 구성원이 안 따라오면 지체 없이 자신의 지위에서 비롯된 강제력을 행사하곤 했습니다. 리더십의 확립은 부하들이 절대적으로 복종하는 것을 의미했기 때문이지요. 하지만 오기 장군은 달랐는데요. 중국이 일곱 개 나라로 쪼개져 서로 다투던

전국시대, 그 일곱 중에서 가장 강했던 서쪽의 진(秦)나라에 전쟁에 나갔다 하면 이기는 상승장군 ‘오기’가 있었습니다. 그는 군사를 이끌고 전쟁에 나가면 가장 낮은 계급의 병졸들과 같은 음식을 먹고 같은 잠자리에 들었는데요, 하루는 한 병사가 다리에 난 종기가 곪아 잘 걷지를 못하자, 오기 장군은 손수 종기를 짜주고 입으로 고름을 빨아냈습니다. 그 소식을 듣고 그 병사의 어머니가 슬피 울었습니다. 사람들이 이상히 여겨 그 까닭을 묻자 그 여인이 대답했지요. 

병사어머니 :   십 수년 전 오기 장군이 전쟁에 나갔을 때도 지금처럼 애 아비의 종기를 짜주었습니다. 애 아비는 감격한 나머지 싸움터에서 한 발짝도 물러서지 않고 싸우다 전사했습니다. 이제 또 오기 장군이 제 아이의 종기를 짜주고 고름을 빨아내니,저는 아들도 아비처럼 전사하지 않을까 두렵습니다. 

강사  그렇습니다. 부하들에게 봉사하고 섬기는 리더였던 오기 장군. 부하들이 그를 위해 목숨을 바쳐 싸웠던 것이 전혀 이상한 일이 아닐 것입니다. 이처럼 봉사하고 섬기는 서번트 리더십은 인간존중과, 사람에 대한 따스한 사랑을 바탕으로, 자연스럽게 구성원들이 따라오도록 하는 신비한 힘을 갖고 있습니다. 

서번트 리더가 되려면 어떻게 해야 하는가? 

     

서번트 리더가 되기 위해서 필요한 두 가지 단계 가운데 첫째로 발상의 전환이 우선 이뤄져야 합니다. 천동설이 진리처럼 되어있는 상황에서 코페르니쿠스가 지동설을 주장한 것처럼, 리더로서 기존의 권위를 버리고 서번트로서의 자기를 인식하고, 봉사와 섬김의 대상으로서의 부하를 인식하는 인식의 대전환이 밑바탕 되어야합니다. 그러한 인식의 전환은 기본적 사고의 패러다임을 바꿀 만치 중요하고 대단한 일입니다. 따라서 서번트 리더는 자신은 구성원들의 성공과 성장을 돕기 위하여 일시적으로 임명된 조직의 서번트,시종이라는 '청지기 의식'을 명확히 해야 하지요. 

서번트 리더가 되기 위한 두 번째 단계는 생활 속에서 봉사와 섬김을 실천하고 생활화하는 것입니다. 고객 서비스로 유명한 노드스트롬 매장에서 일하는 한 종업원에게 "'노드스트롬'에서 일하면서 다른 곳과 가장 다르다고 생각되는 점이 무엇이냐?"라는 질문을 하자, 직원은 "상사요. 내 상사는 하루에 서너 번씩 나에게 와선, 도와줄 일이 없느냐고 묻는데, 그는 마치 나를 위해 일하는 사람 같아요."라고 대답했습니다. 이와 같이 서번트 리더는 수시로 구성원들과 접촉하면서, 구성원들이 겪고 있는 어려움이 무엇인지, 도울 일이 있는지 살핍니다. 생활 속에서 봉사와 섬김을 실천하고 있는 것이죠. 

이처럼, 항상 돕고, 상대방의 이야기에 관심을 보이고 경청하며, 진심으로 공감함으로써 서번트 리더가 되기 위한 첫 걸음을 내디딜 수 있을 것입니다.