비전을 제시하는 리더, 변화와 혁신의 리더

행진쐐기벌레라는 이름의 특이한 곤충이 있습니다. 이런 이름이 붙은 것은 행진 쐐기벌레의 특이한 이동방식 때문인데요, 이 벌레는 여러 마리가 앞뒤로 딱 붙어
서서 한 줄로 다니며 맨 앞의 리더가 주식인 뽕나무 잎을 찾아 움직이는데, 리더가 가는 곳이면 다른 벌레들은 어디든 따라갑니다. 한 번은 행진쐐기벌레를 연구하는 과학자가 행진 쐐기벌레의 리더를 맨 끝에 있는 벌레와 붙여서 원형으로 늘어 세우는 실험을 했습니다. 이제는 리더 없이 모두 똑같은 쐐기벌레가 된 것입니다. 그리고 한가운데에 뽕나무 잎을 잔뜩 갖다 놓았습니다. 그런데 실험 결과는 놀라웠습니다. 쐐기벌레들은 계속해서 원을 따라 돌다가 기운이 빠져 쓰러질 지경에 이르렀음에도 불구하고, 코 앞의 먹이를 둔 채 계속 앞에 있는 쐐기벌레만 따라 움직이는 것이었습니다. 쐐기벌레들은 아무런 목표, 즉 비전 없이 그냥 앞으로, 앞으로만 움직이고 있었던 것이죠. 이처럼 비전은 무엇을 위해 어떻게 나아갈 것인지에 대한 마음속의 그림입니다. 따라서 진정한 리더는 명확한 비전을 제시함으로써 구성원들이 나아가야 할 방향을 정확히 제시할 수 있어야 합니다.

 

 

1999년 GE의 잭 웰치 회장이 한국을 방문했을 때, 한 경영자가 그에게 물었습니다. 

경영자 : “세계 최고 글로벌 기업의, 가장 존경 받는 경영자로 선정된 그 리더십의 비결이 무엇입니까?” 

젝 웰치 :“딱 한 가지입니다. 나는 내가 어디로 가는지 알고 있고, GE의 전 구성원도 내가 어디로 가는지를 알고 있습니다.” 

 

잭 웰치의 이야기처럼 리더가 명확히 비전을 제시하고, 구성원들이 이를 명확하게 이해함으로써 힘이 강력하게 결집될 수 있는 조직이 강한 조직입니다. 한 조직의 구성원이라고 해도, 그들이 과연 같은 방향으로 움직이느냐 아니냐에 따라 엄청난 결과의 차이를 가져오기 마련이죠. 리더는 명확한 비전을 제시함으로써 조직원들을 한 방향으로 결집시키고, 조직 전체의 힘을 배가시킬 수 있습니다. 중세 시대, 한 젊은이가 길을 가다 망치와 정으로 사력을 다해 돌을 두드리고 있는 사람을 만났습니다. 무척이나 화가 나 있는 듯 보이는 그 석공에게 젊은이가 물었지요. 

젊은이 : 당신은 무엇을 하고 있습니까? 

그 석공은 고통스러운 듯한 목소리로 대답했습니다. 

석공1 : 나는 이 돌의 형태를 다듬고 있는 중인데, 이것은 등뼈가 휘어질 정도로 힘든 작업이랍니다. 

젊은이는 여행을 계속하다가 비슷한 돌을 다듬고 있는 또 한 사람을 만나게 되었는데, 그는 특별히 화가 나 보이지도, 행복해 보이지도 않았습니다. 

젊은이 : 당신은 무엇을 하고 있습니까? 

젊은이가 묻자 석공은 대답했습니다. 

석공2 : 집을 짓기 위해 이 돌을 가다듬고 있는 중입니다. 

젊은이는 계속 길을 가다가 돌을 다듬고 있는 세 번째의 석공을 만났는데, 그는 행복하게 노래 부르며 일하고 있었습니다. 

젊은이 : 당신은 무엇을 하고 있습니까? 

석공은 미소를 지으면서 대답했습니다.  

석공3 : 성당을 짓고 있습니다.  

이것은 1994년 포춘지에 실린 내용입니다. 이처럼 명확하고 올바른 비전은 실현 주체들이 즐거운 마음으로 올바른 방향을 향해 갈 수 있게 동기 부여하는 역할을 합니다. 조직원들이, 현재에 대한 고통을 잊고 미래를 향한 도전을 가능케 하는 것입니다. 

한 부부가 디즈니에서 인턴사원을 하고 있는 아들의 초대로 디즈니랜드를 

방문했습니다. 그런데 부모와 함께 즐거운 시간을 보내던 아들이 부모에게 잠시 기다리라고 하더니 어딜 다녀오는 것이었지요. 한 여성에게 다가가서, 온갖 수단을 동원하여 그녀를 웃기고 돌아온 아들은 숨을 헐떡이며 다음과 같은 설명을 늘어놓았습니다. 

아들 : 저 여자분이 아까부터 인상을 쓰고 다녔거든요. 만약 계속 얼굴을 찡그려봐요. 그러면 다른 사람들도 얼굴을 찡그릴 것 아닙니까? 여기는‘지구상에서 가장 행복한 곳’을 표방하고 있는 디즈니랜드인데 그렇게 되면 안되지요. 디즈니는 없지만,그의 꿈과 비전은 여기에 살아 있어요. 그것이 바로 디즈니 테마 동산이 세계 초일류로 운영되는 이유인걸요. 

 

과연 아들이 그렇게 이야기 할 수 있었던 이유는 무엇이었을까요?  그것은, 디즈니의 창립자인 월트 디즈니의 비전이 그 직원인 아들의 가치 판단과 

의사 결정의 기준이 되었기 때문입니다. 

 

 

비전을 제시하는 리더, 어떻게 될 수 있는가?  

  '소프트웨어의 황제' '세계최고의 갑부' 등 다양한 수식어가 따라다니는 빌 게이츠. 세계 최고의 인재들이 모인 하버드를 때려치우고 전념할 만큼 컴퓨터에 대한 그의 비전은 확실했습니다. 사람들이 모두 PC는 사무실에 한대 정도면 충분하다는 생각을 가지고 그의 창업을 반대했을 때, 빌 게이츠는 PC가 모든 사무실과 각 가정에 보급될 것이며, 중요한 업무의 툴이 될 것이라는 확실한 비전을 가지고 PC용 소프트웨어를 개발하기 시작했지요. 

개인용 PC에 관한 빌 게이츠의 비전이 그의 회사의 소프트웨어 산업 성공의 

핵심이었습니다. 평범한 비전은 비전이 아닙니다. 빌 게이츠가 그랬던 것처럼, 리더는 다른 사람들 눈에 보이지 않는 것, 다른 사람들은 안 될 거라고 생각하는 것을 담대한 비전으로 만들어낼 수 있어야 합니다. 

 

 

베트남전 당시, 전술과 군수 면에서 미군이 압도적 우위를 보였음에도 불구하고‘전쟁’에서는 결국 월맹이 승리했습니다. 미국의 패인이 무엇이었을까요? 그 원인에 대해 많은 전문가들이 연구해봤지만, 전투력이나 장비 등 어느 하나 미국이 베트남에 뒤지는 것이 없었습니다. 그런데 한 전문가가 이와 관련하여 흥미 있는 결과를 발표했는데요. 그는‘미국은 무엇을 달성해야 하는지를 정확하게 몰랐고, 그래서 효과적인 전략을 세울 수 없었다.’고 결론 내렸습니다. 그 근거로 1974년,베트남전에 참전했던 장군들을 대상으로 조사한 결과, 병사들의 리더였던 그 장군들 가운데 70%가 미국의 참전 목적, 즉

‘비전을 알지 못했다’고 대답했던 것입니다. 아무리 훌륭한 시스템과 제도를 가진 조직이라 하더라도, 구성원의 힘을 한 곳에 결집시키지 못한다면 그 조직은 허울뿐인 조직에 불과합니다. 따라서, 구성원의 힘을 한 곳으로 집중시키기 위해 반복적으로 비전을 공유하는 것, 비전 커뮤니케이션을 통해 구성원이 나아가야 할 방향을 명확히 함으로써 비전을 제시하는 리더가 될 수 있습니다.

 

사람들은 리더를 먼저 받아들인 다음, 리더의 비전을 받아 들입니다. 인도의 지도자였던 간디는 국민들에게 자신의 사상이나 비전을 먼저 강요하지 않고, 자신이 먼저 받아들여짐으로써 자신의 비전을 전달할 수 있었습니다. 사실, 간디가 지도자가 되기 전, 인도인들은‘폭력 저항’만이 독립을 위한 최고의 방법이라 생각했습니다. 그러나, 인도에 변화를 일으키려던 간디의 비전은 비폭력,불복종 운동에 바탕을 두고 있었지요. 

이렇듯 자신의 비전과 현실의 차이가 있었지만, 지도자로서 국민들에게 받아들여지기 전까지 간디는 자신의 비전을 국민들에게 강요하지 않았습니다. 

국민들이 자신을 그들의 지도자로 받아들임으로써, 자신의 비전을 자연스럽게 수용하도록 기다린 것이지요. 결국 간디가 지도자로서 인도인들에게 받아들여지자, 국민들은 싸움을 멈춰달라는 간디의 요청에 싸움을 중지했습니다. 리더는 꿈을 찾고 난 후, 그 꿈의 실현을 위해 사람들을 찾지만, 사람들은 먼저 리더를 찾고, 그 다음에 꿈을 찾습니다. 따라서 리더로서 비전을 수립하고, 공유하고자 한다면 비전을 제시하기 전에 구성원들의 마음 속에 받아들여지는 것이 먼저가 되어야 겠습니다.

 

변화와 혁신, 왜 필요한가?

‘포드’의 창립자 헨리 포드는 자신이 만든 포드의 초창기 자동차인‘모델T’ 를 너무 좋아한 나머지 볼트 한 개 바꾸는 것조차 허용하지 않았던 인물인데요, 포드가 자동차 시장에서의 선두자리를 GM에 넘겨주어야 했던 사례를 한 번 살펴볼까요?

포드에 윌리엄 넛슨이라는 아주 뛰어난 생산기술자가 있었습니다. 그런데 그 유능한 사람이 어느 날 해고를 당했는데요,넛슨이‘모델T는 사양길로 접어들었다’고 생각했다는 어처구니 없는 이유 때문이었지요. 1912년, 모델 T가 생산된 지 4년밖에 안 되었고, 한참 인기 절정에 있을 때, 어느 날 헨리 포드는 넛슨에 의해 디자인된 새로운 자동차 모델을 보았습니다. 기존의 모델T와 다르게 제작된 새 모델을 발견하고서 포드는 그것이 자신이 사랑하는 모델T의 괴상망측한 변형이라고 생각했지요. 

화가 머리 끝까지 난 포드는 순식간에 자동차를 박살내 버렸습니다. 결국 넛슨은 제너럴 모터사로 떠났습니다. 이후 경쟁사들이 자사 모델의 디자인을 변경할 때에도 포드사는 모델T를 고집했고, 결국 포드는 자동차 시장에서의 선두자리를 GM에 넘겨주어야 했습니다.

 

변화와 혁신의 리더, 어떻게 해야 될 수 있는가?

많은 사람들이 변화와 혁신의 필요성에 대해 공감하기는 해도 막상 실행하다 

보면 많은 실패를 경험하곤 합니다. 공유되지 않은 혁신의 비전, 추진 세력의 미흡, 각종 제도의 미비, 기업 문화로의 연계 실패 등 다양한 부분에 그 원인이 있을 수 있는데요. 이런 요인을 극복하고 변화와 혁신을 이뤄내기 위해서는 다음의 3단계에 유의하여 변화와 혁신을 추진하는 것이 효과적입니다. 우선 첫째로, 변화의 흐름을 늘 주시하고, 둘째로 구성원에게 적절한 위기 의식을 불러일으키며, 셋째로 강한 추진력을 바탕으로 실천하는 방법이 바로 그 것인데요. 이것은 마치 ‘조준, 준비, 발사’의 활을 쏘는 과정과 유사합니다. 그럼, 조준, 준비, 발사에 마우스를 가져가서 내용을 확인해 보세요.

활을 쏘기 전에 과녁을 살펴보지 않으면 과녁의 중심에 화살을 명중시킬 수 없듯이, 변화의 흐름을 주시하고 있지 않으면, 제대로 된 변화와 혁신을 이끌어낼 수 없습니다. 구성원들에게 적절한 위기 의식을 공유함으로써 활시위를 당길 준비자세를 취하도록 합니다. 강한 추진력을 바탕으로 변화와 혁신의 활 시위를 당길 차례인데 변화와 혁신의 추진은 강압적이고 어쩔 수 없어서 하는 것이 아닌, 즐겁고 기쁜 마음으로 진행되어야 합니다.