전략적 제휴

1. 네트워크의 중요성 증대

스타벅스는 지난해 처음으로 점포당 방문 고객이 줄고 주가가 반토막 나는 등 어려움을 겪었습니다.
미국 시애틀에서 시작하여 전세계를 휩쓸었던 스타벅스의 열풍이 막강한 유통망을 바탕으로 고급 커피 시장에 진출한 맥도널드, 던킨도너츠 등의 일격에 사그라든 결과입니다. 흔들리고 있는 ‘스타벅스 신화’는 끊임없이 새로운 경쟁 우위를 신속하게 창출하지않고는 어떤 기업도 성장을 지속해 갈 수 없음을 말해주고 있습니다. 고객의 요구가 복잡•다양화되면서 사업 환경은 갈수록 어려워지고 있고 기업은 과거에 비해 더 빠른 속도로 더욱 혁신적인 제품과 서비스를 내놓도록 요구 받고 있습니다. 자사의 핵심역량만으로 이를 감당하기에는 역부족이기 때문에 외부 역량을 적극 활용하는 쪽으로 시선을 돌릴 수 밖에 없게 되었습니다.

위기를 지난 뒤 퀀텀점프하는 기업들의 공통점은 무엇일까요? 불황기에 오히려 협력사와 네트워크를 강화했다는 공통점이 있습니다.
불황기 상당수 기업이 고객 서비스를 줄이고 협력사를 쥐어짜는 것이 성장할 것이란 환상에 빠져 있습니다.
그러나 지속 성장을 담보하는 최우선의 경쟁력은 바로  `네트워크 능력`입니다.

현존하는 제조업체 가운데 최고 네트워크 능력을 가진 기업으로는 미국의 애플을 꼽을 수 있습니다.
위기 속에서도 애플의 2008년 영업이익률은 19%를 넘습니다.
애플은 제품 기획과 디자인, 핵심기술 연구개발(R&D) 정도를 본사에서 담당할 뿐 부품 생산과 조립 등은 세계 각국 전문기업에 위탁하고 있습니다. 히트상품인 아이팟을 뜯어보면 삼성전자의 플래시메모리, 고바야시겐쿄의 액정, 쇼와덴코의 HDD회로 등이 쏟아져 나옵니다. 조립은 대만 폭스콘테크놀로지가 전담하고 있습니다. 거미줄처럼 얽힌 협력업체와의 글로벌 네트워크가 애플의 최대 경쟁력인 셈입니다.

급변하는 시장 상황에 대처하기 위해 새로운 핵심 역량을 신속하게 획득할 수 있는 방안에는 무엇일 있을까요? 
무엇보다 먼저 M&A를 생각해 볼 수 있습니다. 하지만 M&A에는 많은 어려움과 부작용이 따릅니다. 막대한 자금이 소요되며,
인수 후 조직 간 화학적 결합에 실패해 시너지를 낳지 못하는 경우도 부지기수입니다.
실제로 맥킨지의 발표에 따르면 2003년부터 2007년까지 수행된 M&A 중 57%가 주주가치 증대에 실패한 것으로 나타났습니다.

그럼 외부 역량을 활용하는 다른 대안인 제휴에 대해 알아볼까요? 제휴란 다수의 기업들이 각자의 독립성을 유지하면서 공통된 목적이나 이익을 위해 상호 협력 관계를 형성하는 것을 말합니다. 유연하고 신속하게 환경 변화에 대응할 수 있다는 장점 때문에 제휴를 활용하는 기업들이 꾸준히 늘고 있습니다. 파트너십 전문 컨설팅사인 Vantage의 2006년 연구 결과에 따르면, 제휴 관계 구축은 1980년대 중반 이래 해마다 25%씩 증가해 왔으며, 조사 대상 기업 중 4분의 1은 50개 이상의 제휴를 맺고 있는 것으로 나타났습니다.
제휴로 인해 발생되는 기업 매출도 상당했습니다. 연구 대상 기업 중 30%는 최소 3억 달러 이상을, 절반의 기업이 매출의 최소
20%를, 4개 중 1개 기업이 30%를 각각 제휴로 얻을 수 있었습니다.

이처럼 제휴가 양적으로 크게 증가했지만, 실질적으로 제휴를 성공으로 이끌기는 쉽지 않은 것으로 나타났습니다.
파트너십 연구 결과들을 종합해 보면, 체결된 제휴 중 절반 이상은 소기의 목적을 달성하지 못하고 실패로 끝났습니다.
계약 체결에만 열을 올리고 정작 제휴의 운영과 파트너 관계 유지 등 중요한 부분을 소홀히 했기 때문입니다. 제휴의 궁극적인 목적이 파트너와 협력하여 고객에게 더 나은 가치를 제공하는 것임을 간과한 데서도 그 원인을 찾을 수 있습니다.

2. 전략적 제휴의 최근 트렌드

제휴의 최근 트렌드를 한마디로 요약하자면, 제휴의 중요성과 기회가 많아진 만큼 매우 복잡한 양상을 띠고 있다는 것입니다.
지역적인 경계도 넘어선 지 오래이고, 업종 불문, 상대 불문의 제휴가 속속 등장하고 있습니다. 진화하고 있는 제휴의 모습과
그 의미를 차례로 살펴보도록 하겠습니다.

먼저 제휴는 복잡다단한 관계로의 확대되고 있습니다.
제휴라 하면 흔히 두 업체 간 일대일 협력 관계만을 생각하기 쉬운데, 이제는 복수의 복합적인 협력 관계가 확산되고 있습니다. 그 원인은 산업의 고도화에서 찾을 수 있습니다. 제약이나 통신장비 제조업 등은 과거의 단순 제조업과는 비교도 안 될 만큼 기술적 변화가 빠르고 불확실성이 큰 하이테크 산업입니다.
몇몇 업체만으로 필요한 혁신 활동을 모두 감당할 수가 없기 때문에, 산업 내 제휴 관계는 필수적입니다. 그 결과 복수업체 간 제휴가 나타난 것입니다.

글로벌화도 제휴 관계가 복잡다단하게 변모하는 데 일조하고 있습니다.
신흥 성장 시장 진출 시 글로벌 선진업체들이 현지업체들과의 제휴를 우선적으로 활용한다는 것은 더 이상 새로운 사실이 아닙니다. 최근 글로벌 사업을 본격적으로 전개하고 있는 국내 업체들에게도 해외 선진업체들이나 현지 우수업체들과의 제휴는 필수적인 요소가 되고 있습니다. 국경이 무의미지면서 제휴 파트너 관계도 다원화되고 복잡해지고 있습니다.

협력 분야의 확대도 기업간 협력 관계의 지형도를 바꿔놓고 있습니다. 과거 선진업체와 후발업체 간 제휴는 기술 이전과 신시장 개척을 목적으로 한 경우가 많았습니다. 국내업체들 간 제휴도 단순 마케팅 이벤트가 주를 이루었습니다.
이제는 공동 기술 및 제품 개발, 대규모 공동 투자, 공동 생산, 신사업 기회의 창출, 교차 구매 등 가치 사슬 전반에서 제휴가 이루어지면서 복수의 수평적 제휴 위주로 전개되고 있습니다.

두 번째 하이브리드형 제휴가 활발해진 것에 대해 살펴볼까요?
일견 관련성이 전혀 없어 보이는 이종 산업 간 제휴도 눈에 띄게 활발해졌습니다.
산업 전반의 대표적 메가트렌드인 컨버전스의 확대 추세를 반영한 것입니다. 휴대폰의 경우 초기에는 카메라나 MP3 등 디지털 중심의 기능이 하나 둘 추가되다가 어느덧 기존 사업 영역을 넘어서게 되었습니다.
그 대표적인 예가 휴대폰 업체와 패션 브랜드의 만남입니다.
LG전자는 지난해 3월 세계적인 명품 패션 브랜드인 프라다와 함께 ‘프라다폰’을 공동 개발하여 유럽 시장에서 높은 판매고를 올렸습니다.
단순한 공동 마케팅 차원을 넘어 휴대폰 디자인과 콘텐츠 패키지 마케팅 등 모든 부문에서 양사가 공동 참여해 만들어낸 제품이라고 할 수 있습니다. 이에 질세라 삼성전자도 작년 하반기에 아르마니와 제휴한 ‘아르마니폰’을 유럽시장에 내놓았습니다. 휴대폰의 패션화는 치열한 경쟁 레이스에서 앞서가기 위한 혁신적인 시도였습니다. 감성적인 디자인을 선호하는 트렌드를 반영하여 휴대폰 제품에 다른 업종의 전문성과 노하우를 접목시킨 것입니다.

마지막으로 최근 제휴는 “적과의 동침도 불사하는 양상을 보이고 있습니다.
글로벌 경쟁시대에는 영원한 동지도 적도 없습니다.
생존과 도약을 위한 ‘적과의 동침’을 과감히 추진하는 시기가 온 것입니다.
경쟁이 아닌 협력의 관점에서 제휴를 보는 시각이 확산되면서 동종업계 내 경쟁자들간의 제휴 협력 관계가 연이어 발표되고 있습니다. 얼마 전 미국 최대의 방위산업체인 록히드 마틴사와 2위 업체인 보잉사가 공동설계팀을 구성하기로 했습니다.
미 국방부의 무기 구매 사업에서 경쟁 관계에 있는 양사는 미 공군의 차세대 장거리 폭격기 사업 참여를 위해 기꺼이 손을 잡은 것입니다.

3. 전략적 제휴의 효과

전략적 제휴의 효과는
첫째, 상호 약점의 보완할 수 있습니다.
온라인과 오프라인 광고 시장을 각각 주도하고 있는 구글과 퍼블리시스가 올해 초 제휴를 선언하고 나섰습니다. 구글은 케이블 TV, 라디오 등 오프라인 매체 사업이나 광고 구매 분야에서, 퍼블리시스는 온라인 매체 광고 분야에서 기술 및 경험을 보완함으로써 광고 효과 극대화를 기대하고 있는 것입니다.

둘째, 리스크를 줄임과 동시에 시장 지배력을 강화할 수 있습니다.
산업 특성상 첨단 기술과 대규모 투자가 요구되는 LCD, 반도체산업 등에서 목격되는 제휴에서 그 예를 찾아볼 수 있습니다.
2003년 삼성전자와 소니는 7, 8 세대 LCD 패널 생산을 위해 ‘S-LCD’라는 합작회사를 설립하여 대규모 투자에 따른 리스크를 공유하면서 경쟁이 치열한 LCD 시장의 주도권을 장악하고자 했습니다.
지난달 LCD 패널 시장에서 세계 1, 2위를 다투는 삼성전자와 LG디스플레이가 TV용 패널의 교차 구매 제휴를 체결한 것도 같은
맥락에서입니다.
양사 모두 투자 효율성을 높이면서 한국업체 타도를 위해 최근 연대 움직임을 보이고 있는 일본과 대만업체들을 효과적으로 견제할 수 있게 되어 시장 지배력을 강화할 수 있었습니다.

마지막으로 규모의 경제를 들 수 있습니다.
자동차 산업을 예로 들어 보겠습니다. 벤츠는 자동차 시장의 맞수인 BMW와 지난 3월 하이브리드 차량에 들어갈 신형 리튬이온 전지를 공유하기로 결정했습니다. 또한 소형차 엔진을 공동 생산하는 등 폭넓은 제휴를 추진하고 있습니다. 경쟁사와 공동 개발•생산하고, 하위 협력업체들을 공유하여 공동 부품 및 장비를 개발함으로써 규모의 경제 효과를 배가시킬 수 있었던 것입니다.

4. 네트워크 강화를 위한 제휴의 성공 포인트

불황기에 비용 절감을 위해 투자부터 줄이고 감원에 나서는 기업들이 있습니다. 이들은 대개 고객 서비스를 줄이고 협력사도 쥐어짭니다. 당장의 수익성을 위해 불가피한 선택이라고 자위하지만 폭풍우가 멈추고 햇볕이 다시 들기 시작하면 그제서야 고객들의 로열티는 바닥으로 떨어졌고 협력업체와 관계를 복원하는 데 더 많은 비용이 들어간다는 사실을 깨닫게 됩니다.
반면 위기를 지난 뒤 퀀텀점프하는 기업들은 불황기에 오히려 고객, 협력사와 네트워크를 강화했다는 공통점이 있습니다.
기업의 지속 성장을 담보하는 최우선 경쟁력은 바로 `네트워크 능력`입니다.

이와 같은 네트워크 능력을 강화하기 위한 제휴에 성공하기 위해서는 파트너십 문화의 형성, 신뢰구축 및 능동적인 자세, 명확한
전략적 방향성 공유, 핵심 역량의 효과적인 활용, 커뮤니케이션의 활성화 등의 포인트에 유의해야 합니다. 그럼 각 포인트에 자세한 내용을 살펴볼까요?

먼저 파트너십 문화의 형성에 대해 살펴보겠습니다.
전략적 제휴를 통해 탁월할 성과를 창출하기 위해서는 기본적으로 파트너십을 확보할 수 있는 문화가 형성되어야 합니다.
즉 제휴의 미션을 능동적으로 지원하고, 각 파트너의 개별 문화를 상호 보완할 수 있는 차별적인 문화를 형성해야만 한다는 것입니다.
하지만 현실적으로 개별 기업마다 고유한 기업 문화가 상존하기 때문에 이를 융합하기가 쉽지는 않을 것입니다.
예를 들어 대규모 제약 업체와 바이오테크 기술을 가진 벤처 업체가 전략적 제휴를 맺은 경우, 문화적인 도전은 더욱 커질 수 밖에 없습니다. 왜냐 하면 의사결정 체제 및 스피드, 위험에 대한 수용 태도 등이 기본적으로 다르기 때문입니다.
이를 극복하기 위해서는 어떠한 의사결정 방법이 양사의 문화적인 차이를 가장 잘 극복할 수 있는지를 사전에 명확하게 인식하고
있어야 합니다. 

두 번째 신뢰구축 및 능동적인 자세에 대해 살펴보겠습니다.
효과적인 파트너십 체제를 구축하기 위해서는 제휴 당사자간의 신뢰 구축이 무엇보다 중요합니다.
파트너간의 이러한 신뢰는 진솔하고 원활한 커뮤니케이션, 정보 공유를 가능하게 할 것입니다.
이러한 제휴 당사자간의 신뢰는 도덕적인 행위 및 상호 존중에 의해 형성될 수 있습니다. 만약 이러한 신뢰가 무너진다면 동일한 전략적 방향성을 유지하는 것이 힘들게 될 것입니다.
일반적으로 신뢰 구축에 실패한 제휴 관계는 지역적인 괴리감, 언어의 불일치, 기업 문화 및 가치의 차이 등에 주로 기인합니다.
“우리 對 그들” 이라는 개별적인 사고는 제휴의 생산성을 저하하는 결과를 초래할 것입니다.
구성원들은 해당 부서의 성공보다는 제휴 프로젝트의 성공에 초점을 맞추어야 합니다.
최고 경영자는 관리자를 포함한 구성원들이 전략적 제휴의 성공에 있어 중요한 역할을 하고 있다는 인식을 가질 수 있도록 지속적이고, 가시적인 지원을 제공해야 합니다. 

세 번째 명확한 전략적 방향성 공유에 대해 살펴보겠습니다.
성공적인 전략적 제휴를 위해서는 명확한 전략적 방향성을 설정하고, 각 부문에서의 역량을 동시에 제고 시킬 수 있어야 합니다. 제휴에 대한 명확한 전략적 비전이 사전적으로 설정되어야 하고, 실행 조직 및 계획을 포함하는 통합적이고, 실행 가능한 프로그램을 명문화해야 합니다.
즉 양사 구성원 모두 전략적 제휴의 목적에 부합하는 공통된 목적을 가지고 있어야 한다는 것입니다.
특히 전략적 제휴의 성과를 극대화하고 성공하기 위해서는 구성원들이 전략적 제휴의 목적을 명확하게 이해하고 공유하고 있느냐의 여부가 중요합니다.

네 번째 핵심 역량의 효과적인 활용에 대해 살펴보겠습니다.
파트너 기업의 자원 및 핵심 역량은 상호간에 정확히 이해되어 져야 하고, 제휴 성과를 극대화 시키기 위해 효과적으로 활용되어야 합니다. 이를 위해서는 새로운 제품, 기술, 스킬 등을 전수 받고, 유지할 수 있는 프로세스가 명확하게 정의되고, 구축되어야 합니다. 필요하다면 아웃소싱을 통해 필요 역량을 확보할 수도 있을 것입니다.
일반적으로 선진 기업과의 제휴를 통해 글로벌 마케팅 채널이나 브랜드 인지도 등의 역량을 십분 활용할 수 있습니다. 
그러나 분명한 것은 소규모 업체도 어떤 분야에서든 파트너 업체에게 줄 수 있는 특별한 역량을 확보하고 있어야 한다는 것입니다.
일반적으로 특화되고, 고도화된 기술은 제휴를 위한 비밀 병기가 될 수 있습니다. 물론 전략적 제휴를 위한 프로젝트에 적합한 인재를 배치하고, 의사결정 조직체를 어떻게 구성할 것인가 등도 간과되어서는 안 되는 부분입니다. 

마지막으로 커뮤니케이션의 활성화에 대해 살펴보겠습니다.
일련의 작업을 진행하기 위한 커뮤니케이션 채널 및 정보의 공유는 매우 중요한 요소입니다.
물론 이러한 부분들이 직접적인 전략적 제휴의 성공 포인트는 아닐지라도, 원활한 전략적 제휴 과정을 위한 원동력이 될 수 있음은 분명합니다. 
전략적 제휴에 성공한 업체들의 대부분은 제휴 파트너와의 공식적, 비공식적 커뮤니케이션 채널을 적극적으로 활용하고 있습니다. 이를 통해 각 파트너의 역할 및 책임을 명확하게 인식할 수 있기 때문입니다.
중요한 것은 이러한 커뮤니케이션이 얼마나 지속적이고, 직접적이냐 하는 것입니다. 만약 한쪽이 기술, 마케팅 등 어떠한 정보가
필요하거나, 이와 관련해 문제점을 인식하고 있다면, 즉각적으로 파트너 기업과 접촉하고, 정보를 공유해야 할 것입니다.
특히 인터넷, 그룹웨어 등 네트워크 인프라는 원활한 커뮤니케이션을 촉진시키는 데 효과적일 것입니다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 성공적인 제휴를 위한 “Win - Win”마인드일 것입니다.


5. ‘전략적 제휴’에서 ‘제휴 전략’으로

지속적인 성장과 혁신을 갈망하는 기업들에게 제휴는 더 이상 선택이 아닌 필수가 되었습니다.
합종연횡 식의 제휴가 전개되고 있는 가운데, 이제는 ‘전략적 제휴’보다는  ‘제휴 전략’이 필요한 때입니다. 제휴를 더 이상 명목 상의 일회성 계약으로 보아서는 안됩니다.
다이내믹한 관점에서 제휴를 바라보아야 하며. 이를 위해 복잡한 제휴 네트워크 속에서 목적에 부합되는 최상의 협력 관계를 창출하기 위한 제휴 포트폴리오를 주기적으로 조정하고 관리해야 합니다.
변화하는 제휴 집단의 역학 관계를 주시하면서, 제휴 네트워크 내부에서 또는 서로 다른 네트워크 간에서 공동의 가치를 창출할 수 있도록 최적의 입장과 전략을 선택하는 것이 중요합니다.

<위기극복의 지혜 - 유방의 소하와 선곡의 임씨 가문의 이야기>
유방의 군사들이 진 나라의 함양궁으로 들어가자, 장병들은 앞을 다투어 금은보화와 재물들을 약탈하기 시작했습니다.
병사 : “내꺼야 내꺼”

홀로 소하만이 진의 공경대부들이 소장하고 있던 법률 문서며, 자료들을 모아 간수하였습니다.
소하 : “이런 소중한 것들이 방치되어 있다니…” 

후에 한나라의 고조 유방이 전력상의 열세에도 불구하고, 천하의 지리와 산세의 험준함, 각 지역의 인구와 백성들의 고충, 빈부 상황들을 자세히 알고 이용하여 중국을 통일할 수 있었던 것은, 바로 이처럼 소하가 모은 자료들의 힘이었다고 합니다.
유방 : “소하가 모아둔 자료가 이렇게 유용하게 쓰이다니”

한편 선곡(宣曲)의 임씨 가문은 대대로 조정의 창고 감독직을 맡던 집안이었습니다.
진나라가 패망하자, 천하의 호걸들은 궁궐이나 세도가의 집에 들이닥쳐 재물과 보화를 빼 내는 일에 혈안이 되었습니다.
병사 : “횡재구나 이게 다 얼마야”

그러나 이 때, 임씨 가문은 재물과 보화를 빼 내는 대신에 대량의 양곡을 모아 저장해 두는 일에 집중하였습니다.
후에 초나라와 한나라가 대치하여 불안한 전쟁 상황이 계속 이어졌을 때, 백성들은 농사를 제대로 지을 수가 없는 상황이 닥쳐 왔습니다.
농민 : “이놈의 전쟁 때문에 농사도 지을 수 없구나 이제 뭘 먹고 살지”

농사를 짖지 못하자 곡물 값은 천정부지로 치솟기 시작하였고, 천하의 호걸들은 재물을 풀어 곡식들을 사들일 수 밖에 없었습니다.
자연히 호걸들이 서로 싸워가며 그토록 열심히 모아놓았던 재물들은, 양곡을 모이는데 집중했던 임씨 집안의 창고로 고스란히
모여지게 되었습니다.