신규사업진출

1. 위기를 기회로 만드는 신규사업

대한상공회의소는 400개 기업을 대상으로 ‘2009년 사업계획과 정책과제’를 조사한 결과 응답기업의 85.8%가 아직 내년도 사업계획을 정하지 못한 상태였다고 밝혔습니다.
응답기업의 62.5%는 향후 회사가 먹고 살 미래 수익원을 확보하지 못했다고 응답해 먹거리 확보 문제가 심각한 수준으로 나타났고, 내년도에 신사업 영역이나 신제품 개발 등 신규사업을 추진할 계획이 없다는 응답이 53.5%였습니다.

그러나 한편으로 전 세계를 휩쓸고 있는 경제 위기가 오히려 세계시장에 대한 점유율을 높일 수 있는 기회로 삼겠다는 ‘역발상 전략’이 재계 곳곳에서 들려오고 있습니다.

이러한 전략을 살펴보면
첫째, 세계 경기가 미국발 금융위기의 여파로 불황 조짐이 뚜렷하지만 국내 대기업들은 수출 대기업을 중심으로 공격적인 투자에 나서고 있습니다.
둘째, 1~2년 뒤 다가올 호황기에 대비해 생산 능력을 키우고
셋째, 연관 부문 업체에 대한 인수·합병(M&A)에도 적극 나서고 있습니다.
그리고 넷째로, 최근 세계 경기 호황을 통해 확보한 현금과 환율 상승에 따라 높아진 대(對)일본 가격 경쟁력을 바탕으로 일본 경쟁업체를 따라잡기 위한 전략도 추진 중입니다. 이와 같이 경쟁 기업들이 주춤하는 사이 과감한 투자를 진행하면 승부가 가능하다는 계산이지요.

그렇다면, 현 위기상황을 벗어났을 때 적극적인 투자를 한 기업과 보수적인 투자를 한 기업 중 차후에 성장을 기약할 수 있을까요?
이미 IMF시기에서도 경험을 하였듯이, 힘든 상황에서도 적극적으로 투자한 기업들이 현재까지 우량한 기업으로 살아 남은 것입니다.
즉, 불황기 대응책이 적절하지 못했던 기업들은 호황기에 접어들어서도 내리막길을 걸어야 했습니다. 컴팩과 노키아의 사례를 볼까요
컴팩은 PC 산업의 위축으로 위기상황에서 가격경쟁으로만 대응하다 결국 HP에 합병되는 결과를 맞게 되었습니다.
반면 노키아는 위기시에 휴대폰 사업이라는 신규사업에 진출하여 세계적인 기업으로 성장하게 되었습니다. 통상 호황기에는 기업 간 격차가 잘 드러나지 않습니다.
하지만 불황기에는 경영내용이 좋은 기업과 나쁜 기업 간에 확연한 차이가 나고 이 과정을 거치면서 시장에 지각변동이 나타납니다. 즉, 경기침체기의 대응 방향에 따라 몇 년 뒤의 ‘승자’와 ‘패자’가 결정되는 것입니다.

따라서 위기를 기회로 만들기 위해 전문가들은 “경기침체기 이후의 시장재편 과정에서 기회를 잡으려면 불황에 대처하는 방법이
현명해야 한다”고 지적하고 있습니다.
1990년대 초 경기침체기의 기업 지위 변화를 조사한 결과 상위 25%에 드는 기업 중 5분의1 이상이 하위 25%로 추락했고 반면 하위 25%에 속하는 기업 중 5분의1 이상은 상위 25% 내로 부한 것으로 나타났습니다.

경기침체 시기에 이 같은 극적인 지위변화가 일어나는 배경은 무엇일까요? 컨설팅 업체인 베인&컴퍼니는 “호황기에는 모든 기업이 건실한 성장세를 보이지만 불황기에는 기업이 받는 타격의 정도가 다르기 때문에 경쟁력의 차이와 대응 방식에 따라 ‘영웅’과 ‘희생자’가 극명하게 갈린다”고 분석하고 있습니다.
따라서 호황을 누릴 때보다는 불황기에 대대적인 시장지위 재편이 발생하고 이때 한 단계 도약한 기업들은 호황기로 접어들면서 강화된 지위를 지속할 가능성이 더 높다는 것입니다.

2. 위기극복을 위한 맞춤형 전략

불황기에 기업들은 일반적으로 수익창출과 성장에 어려움을 겪으면서 구조조정을 통한 현금확보와 비용절감 등에 주력합니다.
非 핵심사업 매각을 통해 변신에 성공한 IBM을 살펴볼까요?
2000년대 초  IT 버블 붕괴로 시장이 침체되고 PC가격이 하락하여 하드디스크, PC 등 제조분야의 수익성이 악화되었고 이에 IBM은 2000년대 이후 비 핵심분야를 지속적으로 매각함으로써 재무유연성을 확보하고 핵심사업에 집중할 수 있는 역량을 강화하기 시작하였습니다.
대표적으로 2002년 하드디스크 부문을 히타치에, 2004년 PC 부문을 레노버에 매각하였고, 이후 지속적 사업구조 조정을 통해 ‘하드웨어 회사에서 ‘서비스 회사’로 변신하였습니다.

모든 기업들이 그렇듯이, 불황이라는 위기상황에서 선택하는 가장 기본적인 전략은 현금확보를 위한 비용/원가 절감, 경쟁력 없는 사업군의 정리 등은 기본으로 실시됩니다. 자 그렇다면 이러한 전략만으로 기업의 생존이 보장될 수 있는 것일까요?
이러한 기본 전략은 필요조건이지 충분조건을 만족하지 못합니다. 그렇다면 어떤 부분들이 채워져야 하는 것일까요? 바로 각 기업별 맞춤형 전략이 필요한 것입니다.

재무유연성이 뛰어난 A란 기업과 그렇지 못한 B기업이 있다고 가정해 보겠습니다.
A라는 기업은 현재와 같은 경기침체 시 저평가되어 있는 다른 기업군을 인수/합병을 한다면 향후 활황기에 그 투자에 대한 몇 배의 이익으로 돌아올 것입니다. 자 그렇다면 현금 흐름이 원활하지 못한 B 기업도 A와 같은 선택을 한다면 어떻게 될까요?

B 기업의 경우 성공을 한다면 좋지만, 엄청난 재무부담을 지기 때문에 리스크가 매우 커지기 때문에 결코 바람직한 전략이 될 수
없습니다.
즉, 경영환경의 불확실성이 확대되는 불황기에는 다양한 상황에 필요한 전략적 상황계획(Strategic Contingency Plan)이 필요한 것으로 기업이 가지고 있는 현금성과 시장에서의 위치 등을 고려해서 전략을 의사결정을 해야 한다는 것입니다. 즉 역량이 비슷한 기업간에도 대응전략의 적합성에 따라 위기 이후의 경영성과가 크게 차이가 날 수 있다는 것을 알 수 있습니다.

삼성경제연구소에서 제사한 불황극복을 위한 맞춤전략을 통해 기업별 대응전략을 살펴볼까요'
삼성경제연구소는 불황대응능력을 설명하는 툴로서 유연역량을 제시하고 있습니다. 여기서 유연역량은 재무유연성과 소프트 경쟁력으로 나누어집니다. 재무유연성은 현금흐름 창출 능력을 나타내는 것이고 소프트경쟁력은 기술, 브랜드, 인적자원 등을 나타냅니다. 보고서에 따르면 기업의 성과는 유연역량(소프트 경쟁력과 재무유연성)이 우수한 기업군들이 바로 우수한 성과를 내었다는 것을 알 수 있습니다. 유연역량에 따라서 맞춤형 전략을 구사하는 것이 중요하다는 것이죠.

재무유연성과 소프트 경쟁력이 강한 그룹1에 속한 기업들의 맞춤형 전략의 살펴볼까요?
불황기에는 일시적인 자금부담을 견디지 못하고 우량기업마저 매물로 나오는 경우가 많아, M&A를 통한 시장지배력 강화의 기회가 발생 합니다. 즉 동종업계의 기업인수는 선도기업들이 시장 지배력과 경쟁력을 강화시키는 방안으로 자주 사용하는 전략입니다.
근래에 유럽 최대 통신회사 도이치 텔레콤은 자국시장의 침체를 극복하고 글로벌시장에서의 위상을 높이기 위해 2008년 초 미 선콤사를 인수하였고, SK텔레콤은 이동전화 시장점유율 확대를 목적으로 1999년 12월 신세기 통신 인수를 추진하였습니다. 1999년은 IMF 경제구조 시기였지만, SK텔레콤은 이 M&A를 통해 향후 10년 동안 대한민국 이동통신시장의 절대 강자로 자리잡을 수 있었습니다.

호황기에 대비한 선행투자 확대는 강력한 재무유연성을 바탕으로 기술, 브랜드 등 소프트 경쟁력에 있어 경쟁사와의 격차를 벌리기 위한 선행투자를 감행하는 전략입니다.
이것은 불황 속에서도 R&D와 광고비 투자를 지속적으로 확대하는 방법입니다. 장기불황에 시달리던 신일본제출은 1996~2005년 중에도 10년간의 순이익의 70%에 달하는 4천억엔을 R&D에 투자해 생산성과 기술력을 업그레이드 하여,  실질적으로 국제특허가 1,038건으로 경쟁사인 아르셀로 미탈 32건을 압도하였습니다. 이는 호황기에 대비한 선행투자로 볼 수 있습니다.

자재무유연성은 강하지만 무형자산의 경쟁력이 약한 그룹 II에 속한 기업들의 맞춤형 전략을 살펴볼까요.
이러한 기업들에게 불황은 호황 때보다 적은 투자로 소프트경쟁력을 강화할 수 있는 기회가 될 수 있습니다. 즉 불황기에는 경쟁사들이 긴축경영에 치중하므로 저비용으로도 브랜드 이미지를 강화하는 것이 가능하다는 것입니다.
근래로 GM이 타이거 우즈의 스폰서를 포기하고, MS가 미프로농구 NBA의 수퍼스타 르브론 제임스와 마케팅 파트너 계약을 종료하는 등 마케팅 비용을 축소하는 추세입니다. 따라서, 현금 동원력이 가능하나 그 동안의 브랜드 인지도 등에서 다소 뒤쳐져 있는 기업들은 상대적으로 적은 비용으로  글로벌 브랜드 구축하거나, 원천기술 및 핵심인재 확보가 용이할 수 있습니다.
전기밥솥 OEM 업체에 불과했던 성광전자는 외환위기 이후 주문이 끊기자 1998년 독자 브랜드 ‘쿠쿠’를 출시한 후, 3년간 50억원의 광고비를 투입해 1년 3개월 만에 국내 압력밥솥 시장 1위로 등극하였습니다.

또한 체질강화 전략으로 M&A를 통해 브랜드와 기술 등을 확보하는 것도 적극 고려할 수 있습니다.
롯데제과는 2008년 6월 고디바(벨), 페레로 로슈(이탈리아)등과 더불어 명품 초콜릿으로 유명한 길리안(벨)을 1,700억원에 인수 합병하여 국내시장 위축과 해외시장에서 취약한 브랜드 이미지를, M&A를 통해 프리미엄 초콜릿 생산라인을 확보를 통해 세계시장에서의 인지도를 제고할 수 있었습니다.
 
 맞춤형 전략 중 그룹 III의 생존 최우선을 위한 재원확보에 대해 살펴볼까요?
국내에서 경영활동을 하는 80%이상에 해당하는 기업군들이 속해있는 그룹으로 판단할 수 있으며, 재무유연성, 소프트경쟁력을 등 어느 것도 확보하지 못한 기업의 최우선 과제는 현 위기를 견디고, 훗날을 도모할 수 있는 재정능력의 확보가 필요한 것입니다. 이들은 선도적 위치에 있는 기업이 아니기 때문에 경기 침체기에 상대적으로 더욱 큰 고통을 받게 됩니다. 특히 자금 유동성 문제 등으로 인해 경기 침체기에 생존 자체의 위협을 받을 가능성이
높습니다.

따라서 이들 기업은 철저하게 현금 확보에 집중하면서 생존을 최우선으로 삼아야합니다. 또한 총체적인 위기관리 체계를 구축하고, 비용을 절감할 수 있는 노력을 전방위적으로 진행할 필요가 있습니다.
기존에 확장했던 비핵심 사업이 있다면 과감하게 철수하는 것도 고려해야 합니다. 무엇보다도 불황이 본격화되기 전에 가능한 빨리 현금을 확보하는 것이 관건이기 때문입니다. 이를 위해서는 불요불급한 자산 및 보유지분 매각, 해외투자 유치를 통해서 생존을 보장할 수 있는 현금흐름을 확보하는 것이 그 방법일 수 있습니다. IMF시절  하이트맥주가 미국 투자회사 캐피털그룹에 무의결권 우선주 전환사채 3,000만 달러를 팔아 재무건전성을 보완하고, 1999년에는 덴마크 칼스버그 그룹에서 외자 1억 달러를 유치한 사례가 좋은 예라고 할 수 있습니다. 

또한 생존 최우선 전략으로 제휴 파트너 물색이 있습니다.
개별 기업의 능력만으로는 생존과 미래 성장을 기대하기 어려울 경우, 다양한 분야에서의 제휴나 합병 파트너를 확보하는 것도 방법일 수 있는데요, 일례로 09년 상반기 부도위기에 내몰리고 있는 미국 자동차 빅 3중 GM과 크라이슬러는 지속적으로 합병을 논의 중입니다.

마지막으로 맞춤형 전략  그룹 IV에 속한 기업들의 무형자산을 활용한 수익성 제고에 대해 살펴보겠습니다.
무형자산은 핵심기술, 브랜드 등 소프트경쟁력에 대한 지속적인 투자로 서비스의 고부가가치화 등 수익성을 극대화하거나 기존 유통망과 노하우 등을 이용해 신제품을 도입하건, 기존 브랜드 제품을 새로운 유통망을 이용해 판매하는 등 무형자산을 활용하는 전략을 사용할 수 있습니다.
예를 들어 태평양은 1980년대 후반 런칭했던 ‘미로’를 다시 1999년 할인점용 상표로 화장품업계 최초로 할인점 전용 브랜드를 출시하여 새로운 유통시장을 적극 공략하고 있습니다. 그룹 IV에 속한 기업들에게는 보유한 고유기술이나 브랜드를 활용한 라이선스 수입 추구, 강력한 구조조정 속에서도 소프트 경쟁력에 대한 투자를 지속해 미래 성장잠재력을 확보하는 것이 중요한 생존전략이 되는 것입니다.

3. 적극적인 위기극복 대응전략의 실행

과거 IMF시절의 고통으로 인한 막연한 공포감이나 비관론에만 사로잡혀 수동적인 경영을 할 경우에는 오히려 더 큰 고통을 받을 수 있습니다.
그렇기 때문에 각 기업들은 위기에 대한 철저한 인식은 하되 우리자신들의 역량을 충분히 극복할 수 있다는 자신감을 가질 필요가 있습니다. 그리고 세계의 기업들은 글로벌한 현 경영환경에서 과거 한국기업이 처했던 구조조정과 생존경영의 운명에 처해 있기 때문에 우리는 오히려 다양한 전략적 옵션을 가지고 새롭게 도약할 수 있는 기회를 가졌다고 바라보는 것이 바람직합니다. 자. 그러기 위해서는 남들이 막연하게 소극적으로 경영활동을 전개한다고 이를 따라 하는 것이 아닌, 금번 위기를 재도약의 발판으로 삼아 경쟁환경과 기업의 보유 유연역량을 고려한 ‘맞춤형 불황극복전략’을 활용하는 것이 중요합니다.
글로벌 기업들이 불황의 파고를 넘어 글로벌 강자의 지위를 지킨 것은 불황을 통해 자사의 강점을 최대한 발휘하면서 약점을 지속적으로 보완한 결과이기 때문입니다.