조직체질개선

1. 위기와 조직체질개선의 관계

현대 경영환경에서 변화와 혁신은 기업에게 선택이 아닌 필수입니다.
경제위기는 현대 조직에 절대적으로 필요한 위기 의식을 높여줍니다.
"역사적인 성공의 절반은 죽을지도 모른다는 위기 의식에서 비롯되었다. 반면 그리스•로마 등 천년만년 영광을 누릴 줄 알았던 강대국들이 얼마 못 가 망한 원인은 천재지변이나 외부 침략이 아닌 교만과 안이함 때문이었다"는 아널드 토인비의 지적을 빌리지 않더라도 우리는 환경 변화에 둔감하여 방심하다가 사라져간 수많은 기업들을 잘 알고 있습니다.
잘 나가는 기업일수록 좌불안석하는 거안사위(居安思危)형 조직을 만드는 것이 중요한 것입니다. 

변화와 혁신 분야의 세계적 대가인 존 코터 하버드대 교수는 "조직 혁신을 시도하려 할 때 우리가 범하는 가장 큰 실수는 동료 경영진이나 직원들에게 충분한 위기 의식을 불어넣기도 전에 혁신을 시작해 버리는 것이다.
이런 실수를 범하는 것은 매우 치명적인데, 자만심과 무사안일이 팽배해 있는 조직에서 경영 혁신의 목적을 달성하는 것은 거의 불가능하기 때문이다"라고 말한 바 있습니다.
급변하는 환경 속에서 변화하지 않는 조직은 더 이상 살아남을 수 없음에도 불구하고 인간은 본능적으로 변화를 두려워하기 때문에 변화•혁신을 위해서는 위기의식을 공유할 필요가 있습니다.

특히 경기 침체는 조직 전체에 위기의식을 가져와 과감한 혁신을 시도할 수 있는 장을 마련해줌으로써 혁신을 실행할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있습니다.

2. 기업유형별 조직체질개선 방법

적극적으로 사업확대가 가능한 기업의 조직체질개선에 대해 살펴볼까요?
이런 기업 유형은 첫째, 인력 이 아닌 ‘인재’ 확보에 초점을 두어야 합니다.
불황기에는 보다 신중한 확보 대상 인재의 설정과 검증이 요구되는데, 잘못된 채용으로 인한 기회 손실이 호황기에 비해 비교할 수 없이 커지기 때문입니다.
호황기에 비해 불황기에는 기업의 채용 예산이 줄어들기 쉽습니다.
따라서 검증된 경력 사원 중심으로 확보할 것인지, 아니면 잠재력 있는 신입 사원 확보에 초점을 맞출 것인지 우선 순위를 분명히
결정할 필요가 있습니다.

둘째로, 강점을 강화하는 교육 훈련이 필수적입니다.
패스트푸드 업종과 같이 불황기에 성장이 유리한 기업은 직원 교육에 대한 투자를 강화해야 합니다.
북유럽 맥도널드의 HR 책임자인 페어허스트는 “회사 성공의 열쇠가 직원들의 고객서비스 역량에 있다는 확신으로 연간 천오백만 프랑의 직원 교육 투자를 지속할 예정이다” 라며 고객서비스 역량의 강화에 대한 투자를 불황 극복의 핵심 요소로 강조하는 있습니다.   

또한 조직이 보유하고 있는 위기 극복 역량을 최대한 끌어 올리는 것도 중요합니다.
이를 위해서는 현장 육성(OJT: On the Job Tranining)이 효과적인 방법이 될 수 있습니다.  현장육성은 불황기를 경험하지 못한 현장 관리자들을 경험 있는 선배와 코칭 또는 멘토링 형태로 짝을 지워 주고 서로 교류하게 하는 것입니다.
보스턴 컨설팅 그룹의 인재 교육 협력사인 컨코스 인스티튜트(Concourse Institute)의 사장 타마라 에릭슨은  “불황기에는 평소
시도하기 어려운 다양한 교육 훈련의 실행이 용이합니다” 라며 불황기를 관통하는 인재 육성 과정을 경쟁력 있는 조직을 만들어내는 하나의 예술(Art)에 비유하기도 합니다. 

셋째, 조직 확대에 따른 異(이)문화 충돌을 대비해야 합니다.
사업을 확대하려는 기업에게 M&A 등 조직 융합을 준비하는 것도 간과할 수 없는 인사관리 포인트입니다. 늘어나는 부실 기업들을 인수하여 자산을 늘리는 전략에서는 사전에 통합 시스템 점검 및 문화적 차이 극복 방안을 준비해야 합니다.

글로벌 HR 컨설팅 회사인 타워스페린이 5백만 달러 이상의 M&A 사례를 연구한 결과 약 83%가 수익 창출에 실패한 것으로 나타났는데, 그 원인을 분석한 2000년 미국 인사관리협회(SHRM)의 보고서를 보면,  M&A 성공을 가로막는 주요 장애물은 문화적 갈등, 핵심 인력의 유출, 생산성 감소, 의사 결정의 지체, 관리 방식의 충돌 등 주로 사람과 관련된 이슈였습니다.
M&A의 가능성이 높아지는 불황기에 HR 이슈에 대한 선행적 대비는 결정적인 상황에서 위력을 발휘합니다.
HR은 이를 명심하고 사전 준비 및 지속적인 변화 관리를 포함, M&A 과정에서 주도적인 역할을 수행할 수 있어야 합니다. 

다음으로 현상유지가 최우선 목표인 기업들은 조직체질개선에 대해 살펴볼까요?
불황기에 공격적인 경영으로 대응하기는 무리가 있지만, 기업의 존망이 위태로울 정도의 위기에 이르지는 않을 것으로 예상되는 경우라면 현상 유지 전략이 바람직할 수 있습니다.
장기적 투자를 보류하고 소나기는 피하라는 격언에 따라 당장의 어려움으로 인해 조직의 경쟁력이 약화되지 않도록 현상 유지에 초점을 맞추는 것에 인사관리의 포인트도 맞추어져야 합니다.
향후 재 도약에 필요한 최소한의 준비는 하되 현상 유지가 불황 극복의 주 목표가 되는 것입니다.

현상 유지가 관건인 기업에게는 비용 절감이 최우선 과제입니다.
일반적으로 위기가 찾아 오면 비용 절감 방안부터 생각하기 마련입니다.
글로벌 컨설팅 기업 머서가 1999년부터 2001년까지 3년간 미국 주요 기업의 HR 전문가를 대상으로 관심 이슈를 조사한 결과를 봐도 잘 알 수 있는데, 상대적 호황기였던 1999년에는 인재 확보가 제 1순위 관심 이슈였지만 IT 버블 붕괴가 시작된 2001에 들어서자 복리후생 비용으로 관심이 쏠리는 것으로 나타났습니다. 

둘째, 인력 재배치를 통한 자원 활용도 제고할 필요성이 있습니다. 
미국에는 매년 위기를 극복하고 성공을 거둔 중소기업에게 수여하는 ‘블루칩 엔터프라이즈’라는 상이 있습니다.
1990년대 초 불황기에 이 상을 수상한 중소기업은 캘리포니아에 있는 몬트로즈 트래블(Montrose Travel)이라는 여행사입니다.
당시 걸프전 등에서 비롯된 불황으로 많은 여행사들이 도산하는 등 여행업계의 어려움이 가중되자 몬트로즈 트래블은 경쟁사들의 위기에 반응하기도 전에 수익성 없는 거래를 과감하게 끊고 영업 역량이 있는 인력을 발굴하여 판매 부서에 재배치하였습니다.
아울러 관리 업무를 획기적으로 줄이고 판매와 서비스에 집중할 수 있도록 평가 및 보상 제도를 개선하였죠.
그 결과 회사는 불황에도 불구하고 역사상 가장 높은 수익을 올릴 수 있었던 것입니다. 

세 번째, 유형은 위기 극복이 절박한 기업 입니다.
불황의 직접적인 타격을 받아 현상 유지도 쉽지 않은 기업들이 여기에 속합니다. 때로는 어쩔 수 없이 구조조정과 같은 비상 수단을 강구해야만 하는 기업들이 바로 이런 기업들일 것입니다. 그러나, 구조조정은 신중에 신중을 기해야 합니다.
잘못된 구조조정은 조직의 성장을 장기간 가로막는 역효과를 낼 수 있기 때문입니다. 

애플의 사례는 이를 잘 보여줍니다. 1976년 설립된 애플은 초기 높은 기술 역량을 가진 혁신적인 인재들로 이루어진 창의적인
조직이었습니다.
그러나 1985년 이후 회사가 어려워지자 네 차례에 걸쳐 인력 감원을 실시했습니다. 그런데 당시 감원 정책은 직원들의 심리적 불안감을 부채질하는 결과를 낳았습니다. 예컨대, 어떤 직원들은 프로젝트가 종료되면 해고될지도 모른다는 걱정으로 프로젝트를 일부러 지연시키기도 했습니다. 결국 인력의 손실에 더해진 열정의 소멸은 장기간 회사의 성장을 가로막았던 중요한 원인으로 작용하게 되어 오랜 기간 동안 회사를 더욱 어렵게 만들었습니다.
이처럼 아무리 불황일지라도 구조조정과 같은 특단의 조치는 무슨 일이 있어도 피하려는 기업의 노력이 선행되어야 합니다.
그럼에도 불구하고 생사의 기로에서 어쩔 수 없이 취할 수 밖에 없는 비상 대책이라면 최대한 신중한 자세로 접근하는 것이 필요합니다.

위기극복이 절박한 기업은 객관적이고 공정한 원칙을 수립하고 구성원들에게 솔직한 커뮤니케이션을 해야 합니다.
예컨대, GE는 평소에도 ‘글로벌 No.1 or 2’ 와 같은 절대적 기준을 제시하고 있습니다. 이를 위해 적어도 회사의 핵심역량, 핵심사업에 대한 공유, 평가나 실적과 같은 객관적인 자료에 근거한 분명한 원칙을 정립하고 있습니다. 따라서 사업 구조조정이 원칙에 따라 진행됨으로서 이로 인한 부작용을 최소화하고 있는 것입니다.

3. 조직체질 개선은 리더의 역할이 핵심입니다.

지금까지 살펴본 바와 같이 위기는 조직체질 개선의 기회를 가져다 줍니다.
물론 불황기에는 직원들의 사기 저하가 나타나기도 하나 리더의 역할에 따라 오히려 외부 환경의 악화는 내부 직원의 결속을 가져오기도 합니다. 기업이 살아야 종업원도 산다는 인식을 같이 할 수 있기 때문이죠.
내부 결속을 통해 불황기를 오히려 경쟁사보다 강한 체질로 바꾸는 기회로 삼을 수도 있습니다.
최근 한 경제연구소의 조사에서 우리 CEO들이 불황 극복에 도움이 되는 사자성어로 '줄탁동시(卒啄同時)'를 꼽은 것은 그런 점에서 매우 의미심장합니다.
줄탁동시란 병아리가 바깥으로 나오기 위해 안에서 '톡톡' 쪼면, 어미 닭이 때를 알고 밖에서 '탁탁' 찍어 깨뜨려 준다는 의미입니다. 기업이 불황을 극복하기 위해서는 리더와 구성원이 합심하고 협력해야 한다는 교훈을 주고 있습니다.

따라서 조직의 리더는 먼저 솔선수범해 구성원들과 일상적인 커뮤니케이션을 진행해야 합니다. 
기업문화 전문가들은 직원들의 정서적 동의 없이 비용 절감이나 감원을 밀어붙이면 호황기 때 이것이 부메랑처럼 되돌아온다고
설명하고 있습니다.
리더는 구조조정이나 급여 삭감과 같은 부정적 소식을 전하더라도 지속적인 커뮤니케이션을 통해 직원들이 정서적으로 이를 받아들일 시간을 줘야 합니다.
마지막으로 조직의 리더는 불황기 파고를 넘기 위해 장기적 성장 동력을 훼손하는 일은 반드시 피해야 합니다.
즉, 회사의 비전과 핵심가치 준수, 정도(正道) 경영, 종업원에 대한 신뢰 및 고객과의 약속, 교육과 핵심 인재에 대한 투자, 브랜드와 품질 같은 무형자산에 대한 투자 등은 장기적인 관점에서 지속적인 성장 동력으로서 지켜내는 것이 중요합니다.

<위기극복의 지혜 - 코끼리의 쇠사슬>
코끼리 한 마리가 서커스단에서 태어났습니다. 아기 코끼리의 부모도 서커스단의 오래된 배우였죠.
새로 태어난 아기 코끼리는 아주 귀여웠지만, 장난이 심해 항상 여기 저기 뛰어다녔고, 서커스단의 직원은 어떻게 하면 좋을까 생각했습니다.
서커스단의 직원 “음~ 어떻게 하면 좋을까… 조금 이른 것 같지만, 어미들처럼 쇠사슬로 매어놔야겠어.”

아기 코끼리는 익숙하지 않은 쇠사슬에서 벗어나기 위해 안간 힘을 써 보았지만, 쇠사슬을 끊기에는 역부족이었습니다.
아기 코끼리는 여러 번 힘을 써 보았지만, 쇠사슬을 끊을 수 없다는 것을 느끼게 되었습니다. 그러다 옆의 부모 코끼리를 보니 마찬가지로 쇠사슬에 묶여 있었습니다.
아기 코끼리 “휴…. 나도 이제 어쩔 수 없는 거구나. 똑같이 묶여버린 거였어.”

이후, 아기 코끼리는 나날이 자라났습니다. 하지만, 아기 코끼리의 쇠사슬은 그대로였죠. 분명, 다리에 매어져 있는 쇠사슬을 손쉽게 끊어 버릴 수 있을 만큼 힘도 세어졌을 것입니다. 그러나, 코끼리는 쇠사슬을 끊기 위해 전혀 노력을 하지 않았습니다. 왜냐하면, 그 쇠사슬은 코끼리에게 절대 끊을 수 없는 것이라고 이미 머리 속에 각인되어 버렸던 것입니다.